¿Cómo valorar una startup?

En alguna ocasión he comentado que creo firmemente que el objetivo de una startup es facturar y no levantar inversión. No obstante, hay algunos negocios que requieren financiación para poder crecer (tras haber realizado una primera validación de mercado) y deben enfrentarse al proceso de búsqueda de inversión en el que, evidentemente, se incluye la valoración de la compañía pero ¿cómo valorar una startup?

Quizás, antes de hablar de valoraciones, puede ser interesante entender por qué hay que valorar la empresa cuando estamos buscando financiación.

El primer detalle que debemos tener en cuenta es que, cuando hablamos de valorar una empresa (o una startup) estamos hablando de valorar el negocio; es decir, miramos si el negocio de la empresa crea valor y cuánto valor está generando.

Evidentemente, una empresa se puede valorar por sus activos (instalaciones, patentes, etc.) pero estos activos, por sí solos, no generan valor. También influye cómo gestionamos la empresa, con qué equipo contamos, qué clientes tenemos, qué potencial de negocio vamos a tener a futuro…

Todos estos factores, aunque puedan parecer subjetivos, influyen en la valoración de una compañía y no se deberían perder de vista.

Aprendiendo a valorar una startup

cómo valorar una startup - planificación startup

Una de las características que distinguen a las startups es la incertidumbre; es decir, tenemos que validar un modelo de negocio o, en el caso de empezar a facturar, nuestros ingresos son aún extremadamente pequeños como para poder marcar una tendencia de crecimiento o de desarrollo del negocio.

Lo que sí que tenemos encima de la mesa, a la hora de valorar una startup, es que si se está validando el negocio (la empresa tiene clientes que pagan), podemos ver ciertas métricas (ingresos recurrentes, usuarios activos, coste de adquisición de usuario, etc) que nos pueden ayudar a ver cómo está funcionando la empresa. Además, aunque no se suele cumplir el plan de negocio de manera estricta (y sufra variaciones), tenemos un documento que nos indica la senda por la que va a caminar la empresa.

Dicho de otra forma, para poder valorar una startup es necesario haber reflexionado sobre nuestro negocio y, por tanto, haber definido un plan que sustente qué vamos a hacer, cómo y, por supuesto, cuánto capital vamos a necesitar para poder alcanzar los hitos marcados.

Si vamos a necesitar capital y queremos ceder participación del negocio para conseguirlo, tendremos que valorar el potencial de nuestro negocio y, por tanto, aprender a valorar nuestra compañía con alguna de las técnicas disponibles y, precisamente, aquí empieza la “diversión”: las distintas técnicas de valoración no suelen arrojar el mismo valor y tendremos que usar la que mejor refleje la realidad de nuestro negocio.

¿Y qué técnicas de valoración de startups existen? Si vamos a valorar una startup recurriendo a la literatura, en Amazon podemos encontrar algunos libros que nos ayudan en esta tarea (yo recomiendo uno editado por Libros de Cabecera y otro de ESIC bastante práctico) pero, al final, la mayoría de la literatura suele centrase en dos técnicas:

Es verdad que existen otras técnicas y, de hecho, no es extraño encontrar técnicas algo menos ortodoxas como “la valoración que impone el mercado”, el valor que sale de la negociación con el inversor e, incluso, la basada en la propia experiencia de aceleradoras o de inversores que cuentan con tablas que tabulan valoraciones en base al grado de maduración de la empresa.

Descuento de flujos de caja

valorar una startup
La valoración de empresas mediante el descuento de flujos de caja es una de las técnicas más utilizadas y podemos encontrar muy buena bibliografía al respecto en escuelas de negocio como IESE o IE.

Antes de entrar en detalle, una buena forma de entender en qué consiste el descuento de flujos de caja es verlo como el dinero que va generando el negocio cada año (o el dinero que tenemos que poner) actualizado al presente.

Con esta perspectiva, valorar una empresa por el descuento de flujos de caja es valorarla mediante el cálculo del flujo de fondos libres (FFL), es decir, el dinero que genera el negocio independientemente de cómo lo estamos financiando (recursos propios y deuda).

¿Y cómo se calcula? Tendremos que partir de unas previsiones de balances y cuentas de resultados en los que recojamos los resultados del negocio para 3 años. Con estos datos, tendremos que fijarnos, dentro de la cuenta de resultados, en el Beneficio antes de impuestos e intereses (BAIT).

Tomando el BAIT de cada año como referencia, el FFL se calcula de la siguiente forma:

FFL = BAIT (1-t) + Amortizaciones - Inversiones - NOF
Donde las NOF son las inversiones necesarias en circulante (clientes, existencias, etc) y t es la tasa impositiva, es decir, el impuesto a los beneficios de una empresa (impuesto de sociedades).

Una vez que tengamos el FFL para cada año, tenemos que tomar en consideración el valor residual; es decir, lo que seguirá generando la empresa tras estos 3 o 5 años que estamos considerando. Suponiendo un funcionamiento “a perpetuidad”, el valor residual (que tendremos que sumarlo al FFL del último año) se calculará de la siguiente forma:

VR = BAIT (1-t) (1+k) / (k-g)
Donde k es el valor de la tasa que usamos para descontar los flujos (ahora hablaremos de ella) y g es el valor de “crecimiento esperado” de la empresa (lo que crece el negocio año a año de manera estable) y t es la tasa impositiva, es decir, el impuesto a los beneficios de una empresa (impuesto de sociedades).

Una vez que tenemos calculados el flujo de fondos libres (FFL) para cada año, el valor de la empresa se calculará como el valor actual neto (VAN) de estos flujos de fondos libres descontados con la tasa k que usamos para calcular el valor residual.

¿Y qué tasa debemos utilizar? La tasa para descontar, en el caso del FFL, es la WACC o coste medio ponderado del capital; una media ponderada del coste de la deuda (en caso de haberla) y la rentabilidad exigida por los accionistas. Si en la empresa no hay deuda, entonces directamente descontaremos con la tasa de rentabilidad exigida por el accionista (de la que ahora hablaremos algo).

A la hora de valorar una startup usaremos las proyecciones que dice el plan de negocio y aplicaremos el descuento de flujos de caja. De esta forma, obtendremos una valoración que, lógicamente, está sujeta a cumplir de manera estricta el plan de negocio con las condiciones que hemos indicado.

Cuando no tenemos datos reales, podremos valorar una startup con esta técnica pero tiene su parte peligrosa. Podríamos estar ante una idea sin ejecutar que, realmente, no tiene valor alguno y el Excel tiene la propiedad de aguantar cualquier cosa que le pongamos (he visto valoraciones de 2 M€ de startups que solamente tenían un modelo teórico y ni tan siquiera habían desarrollado un prototipo funcional del producto).

La rentabilidad

valorar una startup
Con este método queda claro que debemos tener en cuenta es la rentabilidad que está buscando el inversor.

Si vamos va valorar una startup usando el descuento de flujos de caja, tendremos que trabajar con una tasa de rentabilidad con la que realizar el descuento (o con el coste ponderado del capital, la famosa WACC, en el caso que exista también deuda en la operación); dicho de otra forma, hay que tener en cuenta la rentabilodad que espera el inversor en la operación.

Samuel Gil de JME Venture Capital escribió una serie de posts en Medium sobre el funcionamiento del venture capital y, en la segunda entrega, habló de la tasa esperada por un inversor (el famoso x10 en 5 años) que, evidentemente, hay que tomar en consideración cuando realicemos nuestro análisis.

Hay libros que asumen que si la rentabilidad sin riesgo está alrededor del 4%, a una startup (que es una empresa que no cuenta con históricos) se le debería exigir entre 7,5 y 9,5 veces esa rentabilidad, es decir, 9 x 4% = 36% de rentabilidad.

Tampoco es extraño encontrar ciertas tablas que clasifican la rentabilidad exigida en base al grado de maduración de la empresa (lo cual tiene cierta lógica):

  • Fase de idea: 75%
  • Startup en fase seed con un MVP desarrollado: 55%
  • Startup en fase de arranque: 45-40%
  • Startup en fase de expansión: 35%-25%

¿Entonces qué tasa debemos usar? Evidentemente, dependerá mucho del grado de maduración de la compañía que, de manera intrínseca, va ligado al riesgo de la inversión. Cuanto mayor sea la incertidumbre del negocio, más alta será la rentabilidad que va a exigir el inversor a la operación y, al realizar el descuento de flujos de caja, afectará a la valoración de la compañía.

Múltiplos de EBITDA

valorar una startup

Para intentar eliminar algo de incertidumbre sobre el futuro, otra de las técnicas de valoración es la de los múltiplos de EBITDA (beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones).

Básicamente, esta técnica consiste en multiplicar el EBITDA por un factor que proviene de operaciones similares dentro del mismo sector y compañías que operan en negocios parecidos.

¿Puede usarse con previsiones de un plan de negocio? No es extraño usar esta técnica con proyecciones realizadas en un plan de negocio, por ejemplo, en un plan con proyecciones a 3 años donde se toma como referencia el EBITDA de este último año y se multiplica por un factor para hacer la valoración de la empresa.

No obstante, desde mi punto de vista, este método creo que tiene sentido si la empresa empieza a traccionar y, por tanto, el modelo de negocio queda validado con unos ingresos que crecen a buen ritmo (me cuesta usarlo en empresas que están en fase de idea y con todo por validar todavía).

En este caso, contamos con datos reales que podemos usar aunque, eso sí, para poder comparar tenemos que encontrar semejanzas en sector, modelo de negocio, madurez de la compañía y, por supuesto, entorno (no tiene lógica comparar la valoración de una de las startups con las que trabajamos y una startup de San Francisco que acaba de salir de Ycombinator).

Suele ser habitual usar un factor de x6 a la hora de valorar una startup aunque, realmente, depende mucho del mercado. Echando un vistazo al informe de Ernst & Young de Telecomunicaciones, Media y Tecnología de diciembre de 2015, podemos observar las diferencias de las operaciones que se han realizado en Estados Unidos, Europa y España:

valoración de una startup - EBITDA USA

valoración de una startup - EBITDA España

valoración de una startup - EBITDA Europa

Con los múltiplos de EBITDA nos podemos hacer una idea rápida del valor de una compañía sin tener que entrar en el detalle del descuento de flujos de caja y, además, con referencias de lo que está sucediendo en el mercado. Sin embargo, con esta técnica de valoración no estamos teniendo en cuenta inversiones que tengamos que realizar en la empresa o planes de reestructuración que vayamos a aplicar.

Problemas e inconvenientes

Aunque las técnicas de descuentos de flujo de caja y múltiplos de EBITDA son muy utilizados, ambos se apoyan sobre los estados financieros (previsiones de cuentas de resultados) que hay que analizar para ver si son viables o si son, literalmente, ciencia-ficción (el Excel tiene la propiedad de aguantar cualquier cosa).

Por tanto, nuestra valoración tendrá sentido si nuestro plan de negocio (el que marca las previsiones de cuentas de resultados) tiene sentido. Nuestro equipo, nuestra solvencia técnica, lo lejos que estemos de lanzar comercialmente, las validaciones que hayamos realizado… son factores que influyen directamente en la credibilidad que tiene nuestro plan de negocio.

Evidentemente, el mercado puede cambiar o puede que aún no hayamos validado nuestro modelo de negocio y tengamos que hacer ajustes y, si esto ocurriese, tendremos que actualizar nuestro plan de negocio y nuestras previsiones para adaptarnos a la nueva situación.

También debemos tener en cuenta lo que hemos comentado sobre la rentabilidad exigida por el accionista; cuanto mayor riesgo, mayor será la rentabilidad esperada en la operación y será algo a tener en cuenta en nuestros cálculos.

Si vamos a realizar la valoración mediante múltiplos de EBITDA, tendremos que buscar operaciones similares para encontrar el factor más adecuado. Seguramente, el inversor maneje sus propios factores de multiplicación (x5, x1,5, etc.) y para poder usar los que salen en informen sectoriales, tendremos que asegurarnos que las compañías son realmente comparables.

La realidad del mercado

valorar una startup

Aunque pueda parecer poco ortodoxo, hay un método basado en la negociación con el inversor que se basa en la dilución; es decir, cuánto equity (participación en la empresa) estoy dispuesto a ceder.

Aquí, básicamente, dejamos que la valoración de una startup lo impongan dos factores: nuestras necesidades de financiación y lo hábiles que seamos a la hora de negociar con el inversor.Esto es, en cierta medida, dejar que el mercado sea el que marque la valoración.

También hay otra vía de valoración: “la que marca el mercado”, es decir, “la que marcan los propios inversores” cuando no se quieren perder una oportunidad de inversión y terminan casi pujando por entrar en una empresa (aunque, claro está, eso implica que en regiones en las que no abundan los inversores, estos intentan “comprar” más barato, aplicando la ley de la oferta y la demanda).

Algunas ideas que pueden servir de ayuda

Hay inversores que suelen manejar algunas tablas que pueden servir de orientación a la hora de valorar una startup. ¿Y en qué sentido nos pueden ayudar estas tablas? Desde mi punto de vista, pueden ayudarnos a contrastar valoraciones y ver si nuestros cálculos son coherentes.

Sin ánimo de sentar cátedra, una valoración bastante razonable que realizó un inversor que sí que suele manejar tablas es la siguiente:

  • Idea trabajada + equipo competente: 100 K€ – 200 K€
  • Business Plan trabajado + MVP: 250 K€ – 500 K€
  • Con clientes o usuarios: 400 K – 1000 K (600 K)
  • Modelo validado: 800 K€ – 1,5 M€

Donde, además, se tomaban en consideración (a modo de factores de ponderación) aspectos como la calidad del equipo, el tamaño del mercado, la inversión previa recibida, la posición competitiva o los hitos alcanzados por la startup.

Y, finalmente, en Founders and Founders hay una infografía muy buena que explica bastante bien cómo valorar una startup y el proceso que se sigue:

Infografía - cómo valorar una startup

Si estás en una aceleradora, seguramente te puedan ayudar a aplicar todos estos conceptos a la hora de valorar tu startup. También puedes recurrir a mentores que sean emprendedores y hayan pasado por procesos de inversión y, por supuesto, a la cantidad de bibliografía y material que hay sobre esta materia en la red, como por ejemplo este artículo de Miguel Arias de Carto.

Imágenes: Pictures of Money, Founders and Founders, Pexels

Causas del fracaso de una startup desde la perspectiva de algunos founders

Encontrar una oportunidad de negocio, modelar una idea para aprovechar esta oportunidad, desarrollar un modelo de negocio y montar una empresa para explotarla, no es un proceso sencillo. Son muchas las startups que nacen y pocas las que sobreviven; de hecho, las que mueren, suelen compartir un síntoma común: “no entra dinero en la caja”.

Más allá de los síntomas, pocas veces se habla de las causas del fracaso de una startup. El fracaso suele ser un tema tabú en España, sin embargo, forma parte de nuestro aprendizaje y podemos extraer lecciones que nos son útiles y pueden ser útiles a otros.

En Xataka, precisamente, analizamos no hace mucho los síntomas y las causas que llevaron a varias startups al cierre; un análisis que realizamos de la mano de sus fundadores y que, sin duda, fue un ejercicio difícil pero del que podemos extraer muchísimas lecciones y aprendizajes.

Hace un tiempo también hablamos del fracaso a través del análisis que realizó Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora Y Combinator (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb), que señaló hace ya 10 años 18 errores que podían matar una startup y que usamos como base para analizar algunas causas comunes que pueden matar un negocio.

¿Y qué más podemos aprender sobre el fracaso de una startup? Todos los fundadores de una startup cometen errores; a veces, consigues darte cuenta pronto y tienes capacidad para solventarlo y seguir hacia delante, otras veces, uno se termina dando cuenta tarde y no queda otro remedio que cerrar.

Hay un montón de causas que pueden matar a una startup. Muchas más que las que las salvan. Por ejemplo la falta de financiación, un equipo con poca experiencia o poco cohesionado, los egos de los fundadores o el propio mercado y su evolución. – Gina Tost, CEO de GeenApp

Con esta idea, y dentro del trabajo de análisis para el artículo de Xataka, tuve la oportunidad de conversar con emprendedores que, alguna vez, se han visto en la tesitura de evitar caer por el abismo o, directamente, tener que cerrar su startup: Sira Pérez de la Coba, CEO y fundadora de Shazura y Shot and Shop, Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea, Talal Benjelloun, cofundador y COO de GlampingHub, Jesús Monleón, cofundador de Seedrocket, eMagister y Offerum y business angel en startups de internet, Víctor Rodado, CMO y cofundador de Upplication, Gina Tost, CEO y cofundadora de GeenApp y Daniel Sánchez, CEO y cofundador de Eurasmus.

Sira Pérez de la Coba - fracaso de una startup

Sira Pérez de la Coba, CEO y fundadora de Shazura y Shot and Shop

Perder la pasión

Sira Pérez de la Coba de Shazura, señaló la pérdida de pasión como la única causa de muerte de una startup:

Para mí una sola cosa puede matar a una startup: que el fundador principal se rinda.

La “pasión”, o el “hambre”, es esa motivación que lleva a los emprendedores a salir de su zona de confort y lanzarse a desarrollar un negocio alrededor de una idea. Esa motivación es la que hace que el emprendedor se sobreponga ante los obstáculos que se encuentra:

También se suele considerar el que no haya caja, es decir, que se quede la startup sin dinero…pero incluso en esos casos, mientras los fundadores sigan manteniendo clara su visión, convicción y pasión, se puede volver a renacer la compañía aún después de haberse quedado sin capital. Lo he visto en varias ocasiones.

Una startup es como un coche. Para que un coche vaya a su destino, necesita un conductor (fundador) y gasolina (fondos). Puede tener copilotos, que ayudan y hasta sustituyen al conductor en ciertas etapas (co-fundadores y equipo core), pueden fallar las ruedas (el equipo, recursos, estructura y funcionamiento de la compañía ), el motor (el producto), modelo y color del coche (enfoque a mercado), la carretera (estrategia de ejecución). Todo puede fallar y cambiarse, menos el conductor, pues aunque no es el único que podría conducir este coche, sí es el único que tiene claro a dónde va y para qué. Si no hay conductor, el coche se reutilizará o acabará en el desguace, pero no llegará al mismo destino inicial.

Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea - fracaso de una startup

Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea

El CEO

Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea, considera fundamental que un CEO sea capaz de establecer prioridades en su día a día para poder gobernar la empresa (y, aunque pueda parecer una obviedad, he visto más de una startup que ha caído al abismo por un mal gobierno interno):

Una de las cosas más complicadas es tener claro en qué tienes que priorizar tu tiempo. Al fin y al cabo quieres estar en todo -porque realmente lo deseas- pero es imposible. Un CEO tiene que preocuparse de que la visión de producto sea correcto, de rodearse de un buen equipo y de que siempre haya dinero en el banco.

Visión, equipo y dinero, tres factores que Javier detallaba de la siguiente forma:

Visión: Si la visión de producto no es la correcta, por mucho que el equipo funcione, la empresa no lo hará. No habrá dinero en la caja y la empresa cerrará.

Equipo: Si el producto es muy bueno pero tu equipo no es el correcto, no sabrán sacarle las chispas necesarias al producto y a la larga, la startup podría no funcionar.

Dinero: Si el producto es bueno y el equipo el mejor, pero el CEO no vigila que siempre haya dinero en caja, será imposible seguir.

Talal Benjelloun, COO y fundador de GlampingHub - fracaso de una startup

Talal Benjelloun, COO y fundador de GlampingHub

Los socios y el equipo

Todas las empresas están formadas por personas y, en una startup, el equipo es reducido y suele está formado por los socios que fundan la propia compañía. Los socios de una empresa, por regla general, comparten la misma visión, misión y valores de la compañía; sin embargo, ¿qué ocurre cuando los socios tienen visiones distintas del negocio o de su gestión? ¿puede llegar a resentirse la compañía?

Las discusiones entre los socios y las discrepancias en la estrategia o en la visión del negocio, desgraciadamente, suelen ser una de las causas que acaban llevando al traste una startup si no se saben gestionar estas diferencias. Precisamente, es el primer motivo que nos señalaba Talal Benjelloun de Glamping Hub:

Algunas startups se mueren porque los mismos fundadores tienen diferentes puntos de vista o quieren ir hacía diferentes direcciones. De esta manera, la gestión se vuelve imposible y terminan dejándolo de manera gradual.

En este sentido, Javier Andrés de Ticketea también señalaba las peleas entre los socios como una de las causas que pueden matar una startup y, lo más dramático, a manos de sus propios fundadores:

Los desacuerdos, y peleas, entre los socios, que cuando no se ponen de acuerdo, terminan en ocasiones siendo los asesinos de su propio proyecto.

Una startup no depende únicamente los socios fundadores. Es habitual que haya que complementar el equipo para convertirlo en un equipo multidisciplinar y, en cierta medida, equilibrado. Este objetivo no siempre se consigue, a veces se tarda en encontrar el “compañero de viaje ideal”, se obvia esta necesidad o la startup se termina convirtiendo en cautiva de algún proveedor externo.

Jesús Monleón de Offerum señalaba los problemas al confeccionar este equipo complementario como una de las causas habituales de muerte de startups tecnológicas y esto, por ejemplo, es algo habitual incluso en startups que están en aceleradores y necesitan ampliar su equipo para poder seguir avanzando:

Sucede muy habitualmente que gente con un perfil de “negocio” y no técnico, cree que la tecnología es un commodity. Cuando se está arrancando una startup de Internet o una app, piensan que, alegremente, se puede subcontratar.

También se puede encontrar el caso totalmente al contrario. Se juntan dos o más ingenieros que hacen desarrollos pero les cuesta mucho la comercialización. No tener equipos complementarios (como mínimo parte técnica y de negocio) hace que los proyectos muchas veces mueran.

dilbert pivotar 2

Dilbert by Scott Adams

El (no) mercado

Normalmente, una startup nace con el objetivo de solventar un problema real que tienen los clientes. Por tanto, una startup ofrece la solución a un problema y por la cual pagarían los clientes. Esto que parece tan obvio es lo que se suele llamar el market fit y, desgraciadamente, no siempre se encuentra en una startup, tal y como nos señalaba Jesús Monleón de Offerum:

Básicamente, naces con una idea, y cuando empiezas a operar no hay demanda de lo que estás ofertando. Muchas veces, tanto en apps como en plataformas de Internet, no hay suficiente tráfico para lo que estás creando o bien captar ese tráfico te cuesta más caro que lo que estás sacando por él, momento en el quete das cuenta que, quizás, tienes que cerrar.

Gina Tost, CEO y fundadora de GeenApp

Gina Tost, CEO y fundadora de GeenApp

Los cambios del entorno

Gina Tost de GeenApp señalaba la necesidad de pivotar para adaptarse a los cambios del mercado como una de las causas que ha tenido a su empresa al borde del abismo y, por tanto, en momentos complicados:

El negocio en el que nos movemos nosotros cambia cada pocos meses, por lo que tenemos que ir pivotando para no morir. Estar siempre al día de los cambios de sector y tecnológicos es lo que nos ha diferenciado de nuestra competencia (la mayoría de ésta con problemas por no ser suficientemente rápidos).

Hay que mantener un pie en el suelo y un ojo como si fuera un drone sobrevolando la empresa para tener una visión panorámica estratégica. No perder nunca los diferentes puntos de vista: Operativo, Ejecutivo, Estratégico, etc…

dilbert - fracaso de una strartup

La financiación y la gestión de “la caja”

Como comentaban tanto Sira Pérez de la Coba como Javier Andrés, el complejo acceso a la financiación puede causar la muerte de una startup si no se ha desarrollado un plan de financiación adecuado. De hecho, Gina Tost de GeenApp lo señalaba como un problema, básicamente, común a todas las startups y que se lleva a más de una empresa por delante y la obliga a cerrar:

La financiación es un problema transversal

Conseguir financiación es un problema que, incluso, puede llegar a hacer que los socios fundadores abandonen otras tareas importantes de la compañía como comentaba Daniel Sánchez de Eurasmus y, de hecho, fue algo que influyó en su primera empresa:

El problema es pensar en Inversión y no en el mercado. Los emprendedores estamos inmersos en esta burbuja de la inversión, pasando a ser valorados en mayor o menor cuantía según la inversión que hayas sido capaz de adquirir para tu negocio.

Sin embargo, la realidad es que los negocios se deben de medir por cuenta de resultados. Con esto no quiero decir que captar inversión sea algo negativo ni mucho menos, solamente que la inversión no puede ser un objetivo, debe de ser un mecanismo para crecer y alcanzar los objetivos de venta o expansión.

Si conseguir financiar la startup es una tarea complicada, una vez que llega el dinero a la cuenta corriente, la gestión de éste puede terminar generando algún que otro drama en la compañía si no se saben controlar los gastos y el dinero se quema en gastos superfluos.

Gestionar la tesorería, tal y como nos comentaba Talal Benjelloun de Glamping Hub, no es precisamente sencillo y es algo que a muchas startups las lleva al borde del abismo (como ha sido su caso) o, directamente, las lanza al precipicio (como ha ocurrido recientemente con Take Eat Easy):

No saber gestionar la tesorería es uno de los errores más comunes. Tienes una startup con pocos recursos, con expectativas de crecimiento y de ventas altas; sin embargo, si fallan las ventas, te puedes encontrar una situación dónde no puedes afrontar el pago a tus empleados o ni siquiera los servidores dónde está alojada tu página web.

En el caso de haber levantado algo de dinero y estar preparando otra ronda de financiación, puede darse el caso que no se haya calculado bien cuándo deben entrar nuevos inversores y la startup se quede a mitad de camino por agotar sus fondos.

También puede ocurrir una “muerte por éxito, es decir, cuando la demanda de la startup supera su oferta y no pueden afrontar tanta demanda porque no tienen liquidez para encarar el crecimiento necesario de recursos en la empresa.

Jesús Monleón de Offerum también apuntaba a la caja, particularmente, al exceso de fondos como causa de la muerte de una startup:

Aunque parezca mentira tener mucho dinero puede matarte. Básicamente porque tu negocio suele crecer “oxigenado”, es decir, que crece aunque pierdas dinero, y no de forma natural. Por tanto, en el momento que tienes que pasar a ser rentable o bien necesitas más dinero para poder seguir o bien, si en el mercado no existe dinero para financiarte, terminas muriendo.

Víctor Rodado (derecha) y José Luis Vega de Seoane (izquierda), fundadores de Upplication

Víctor Rodado (derecha) y José Luis Vega de Seoane (izquierda), fundadores de Upplication

La pérdida de foco

Aunque lo de “perder el foco” pueda sonar extraño, puede entenderse muy bien con el ejemplo que nos ponía Talal Benjelloun de Glamping Hub:

Una startup suele tener un modelo de negocio concreto en el que venden uno o varios productos.

Pensemos por un momento un negocio que sea vender camisetas con un logotipo a empresas. Si, al poco tiempo, además de vender camisetas también se venden polos. Poco después, aprovechando que tienen un diseñador, se ponen a diseñarle logotipos a empresas y también se lanzan a comprar maquinaria para impresión digital…

Con todas estas derivadas, la startup ha perdido el foco de su producto inicial y se acaba convirtiendo en una “empresa generalista” donde, seguramente, bajen los ingresos y, con el tiempo, la empresa termine cerrando sus puertas.

Víctor Rodado, CMO y cofundador de Upplication también apuntaba a la pérdida de foco como un factor de riesgo que puede llevar a una startup a su cierre:

Para mí el gran fallo que puedes cometer como emprendedor es perder el foco y no medir los tiempos.

Hay un momento en el que el foco tiene que ser montar un producto, validarlo y que te paguen por ello. Luego sal a por inversión si la necesitas, justo después haz crecer tu empresa aportando cada vez más valor.

Por el camino encontrarás socios que no piensan como tú, se te escapará talento y dedicarás tiempo a cosas que no eran tan importantes como creías. Lo importante es tener las cosas claras, poner foco en lo importante para cada fase y buscar al mejor equipo posible.

Jesús Monleón, fundador de Seedrocket, eMagister y Offerum

Jesús Monleón, fundador de Seedrocket, eMagister y Offerum

La obstinación desmedida: “morir desangrado”

Jesús Monleón de Offerum nos comentaba algo que también señalaba Paul Graham en su lista: la obstinación, es decir, seguir firme con una idea aunque las señales indiquen que, quizás, sea mejor cesar la actividad y dedicar los esfuerzos a otra cosa:

Hay muchas causas por las cuáles muere una startup, pero la peor muerte es morir desangrado. Es decir, que has dedicado mucho más tiempo del que requería el proyecto para ver si era viable o no. Muchas veces los emprendedores nos encabezonamos en una idea, y pensamos que “mañana” sacaremos una nueva funcionalidad que hará que esto funcione…

Hay que darse un tiempo para ver si el proyecto tracciona, y si esto no ocurre, dejarlo. Vamos seguir el lema de “fracasa rápido y barato”, aunque es fácil decirlo y muy difícil hacerlo.

Daniel Sánchez, CEO y fundador de Eurasmus.com (tercero por la derecha) y el resto del equipo de la startup

Daniel Sánchez, CEO y fundador de Eurasmus.com (tercero por la derecha) y el resto del equipo de la startup

Tomar decisiones sin apoyarse en datos

La toma de decisiones debe realizarse apoyándose en datos y no por intuición. La importancia de medir y apoyarse en datos es algo que Daniel Sánchez de Eurasmus marcaba como algo fundamental y que, sin embargo, no siempre ocurre (o uno se termina dando cuenta demasiado tarde y lo aprende para el siguiente negocio tras haber cerrado el anterior):

El gran error que cometemos los emprendedores cuando lanzamos un negocio online, es el consumir todos nuestros recursos de tiempo en el desarrollo de la plataforma, dejando de lado lo más importante para poder crecer y tomar buenas decisiones, las métricas. Pensamos que el estudiarlas es una tarea solo de las grandes compañías, o peor aún, escogemos indicadores que no son los adecuados para tomar buenas decisiones y solo nos valen para satisfacer nuestro ego, como por ejemplo el número de visitas.

Hay que tener en cuenta que, las métricas de nuestro negocio, solo nos sirven para compararlas con nuestro propio negocio valga la redundancia. Por tanto hay que escoger los indicadores claves y compararlos en el tiempo para ver como han influido nuestra estrategia en ellos.

Imagen: Edward Li, The Cocktail, Nono Fotos, Enric Fradera y Dilbert by Scott Adams

Ping…

Hacía tiempo que no retomaba la sana costumbre de escribir pero… ¿Por qué titular ping al artículo?

Si miramos en Wikipedia, un ping es una utilidad de diagnóstico que sirve para comprobar que un determinado equipo está conectado a la red; una definición que tiene algo de relación con escribir tras un silencio: comprobar que seguimos conectados.

Tras las vacaciones, al final, uno vuelve a la vorágine del día a día que, en mi caso, significa: startups (en horario prolongado), MBA (estudio intenso), colaboraciones en Xataka y, como el día tiene 24 horas, dormir poco…

Estoy contento con las colaboraciones en Xataka porque, en cierta medida, están muy relacionadas con mi trabajo: el mundo de las startups. En septiembre hablamos del fracaso desde la perspectiva de los fundadores de startups que habían tenido que cerrar; un artículo complejo en el que desgranamos los síntomas y causas que llevan un negocio al abismo.

Reconozco que es un tema que me gusta y del que, en breve, seguiremos hablando. Sobre todo en España, el fracaso es un tema casi tabú y, realmente, es un aprendizaje que nos ayuda en el futuro si sabemos sacarle partido.

La siguiente colaboración en Xataka se centró en la serie Silicon Valley (de la que ya hablé una vez por aquí al analizar los aprendizajes que una startup podía sacar viendo esta serie). Como buena parte de lo que vemos en esta serie de ficción es cercano a la realidad, nos propusimos en Xataka contrastar visiones con un inversor, varios emprendedores y una persona que había trabajado en una startup estadounidense; un artículo que me encantó preparar y que se titula “Varios emprendedores, un trabajador y un inversor nos dicen cuánto hay de verdad en Silicon Valley”.

Ahora mismo trabajo en otros dos artículos más para Xataka, uno sobre el mundo de los videojuegos (desde la perspectiva empresarial) y otro sobre el mundo del big data que, espero, se puedan leer en este otoño.

La cocina de cocción lenta de eskesso #food #SouthSummit #latergram #startups #Sevilla

Una foto publicada por Juan J. Velasco (@jjvr81) el

De mi actividad alrededor del mundo de las startups, asistí al South Summit (al igual que el año pasado) y volvimos a las jornadas intensas en nuestra aceleradora. Es un trabajo gratificante cuando ves la evolución en las empresas y los negocios; no podría haber mejor manera de poner en práctica un MBA que trabajar con las startups que tengo a nuestro alrededor.

Ya estamos aqui

Una foto publicada por Juan J. Velasco (@jjvr81) el

Hablando de MBA, las noches de estudio han vuelto y esto empieza a tomar ritmo. En este nuevo trimestre (tercero ya), llegan las finanzas desde la perspectiva de análisis de inversión y valoración de empresas, los negocios digitales (aunque desde una visión demasiado light para lo que me gustaría) o la asignatura de política de empresa…

Se aproxima un otoño intenso e interesante, lo que hay que procurar es planificar mejor la agenda y conseguir tiempo para escribir algo más en el blog.

Libros para el verano (II)

Como comentaba en mi anterior entrada, una de las actividades que suelen ocupar parte de mi tiempo en vacaciones es la lectura. Este verano especialmente, con la dedicación que el MBA ha requerido (y la que requerirá a la vuelta de vacaciones), mi particular lista de libros para el verano era especialmente abultada.

Muchos libros para leer y ponerse al día, algo que he podido ir haciendo en estos días de retiro vacacional antes que las “carpetas azules” (las carpetas del MBA) vuelvan a ocupar todo mi tiempo de lectura. Si en la entrada anterior de “libros para el verano” repasamos cuatro libros que había podido leer en los primeros días de vacaciones, en esta segunda parte de la lista de “libros para el verano” nos ocuparemos de otros cuatro títulos a los que he dedicado esta segunda parte de las vacaciones.

¿Y de qué libros se tratan? En esta ocasión, he combinado una recomendación del MBA (concretamente de la asignatura de Dirección de Personas) y varios títulos que tenía pendientes y que están relacionados con las startups y las empresas de Internet:

Y Google, ¿cómo lo haría?

Una foto publicada por Juan J. Velasco (@jjvr81) el

Y Google, ¿cómo lo haría? es un libro escrito por el profesor de periodismo y colaborador de The Guardian Jeff Jarvis. El libro, aunque tiene ya algunos años (fue escrito en el año 2009), plantea perfectamente los pilares sobre los que se apoya la economía digital y, por supuesto, el negocio de Google donde todos los paradigmas clásicos han cambiado por completo:

  • Los clientes tienen el poder en sus manos.
  • El mercado de masas no existe.
  • Los mercados son conversaciones.
  • Hemos pasado de la economía de la escasez a la de la abundancia.
  • Poseer la infraestructura de una empresa, los productos que fabrica e incluso la propiedad intelectual ya no es clave del éxito. La apertura lo es.

Bajo estas premisas, Jeff Jarvis recorre casos reales (como la transformación de la relación con el cliente del fabricante de ordenadores Dell) para mostrar cómo ha cambiado la relación con el cliente, cómo se mantiene esta nueva conversación y relación a través de Internet, cómo están proliferando las empresas con estructuras de costes extremadamente ajustadas y que, además, crecen rápidamente o, incluso, cómo podrían cambiar algunos negocios tradicionales si comenzasen a adoptar los nuevos paradigmas de gestión que gobiernan al gigante de las búsquedas, es decir, a Google.

Debo reconocer que me ha resultado una muy buena lectura, a pesar que sea un libro que tiene 7 años de edad (y esto, en economía digital, es muchísimo tiempo). Jarvis desgrana a la perfección el modelo de funcionamiento de Google y cómo ha impactado esta compañía en nuestra relación con otras muchas empresas e, incluso, cómo ha dejado fuera de circulación a negocios que no han sabido adaptarse a la nueva ola de la transformación digital.

Una lectura más que recomendable que hacía tiempo que tenía pendiente y que era hora de incluir en mi lista de “libros para el verano”.

Más información sobre el autor en https://en.wikipedia.org/wiki/Jeff_Jarvis

La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva

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La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva de Daniel H. Pink es una recomendación del profesor de dirección de personas del MBA; un libro centrado en la motivación y en cómo el método del “palo y zanahoria” que ha imperado en las empresas durante años (y que se sigue usando) está totalmente obsoleto y, además, provoca más desmotivación que motivación en las personas que trabajan en las empresas.

Daniel H. Pink, editor de la revista Wired, colaborador del NY Times y Harvard Business Review y responsable de los discursos de Al Gore cuando era vicepresidente de USA en la administración Clinton, desgrana en su libro un buen número de estudios y experimentos vinculados a la psicología en la empresa y la gestión de personas para mostrar el abismo que separa las evidencias científicas y lo que se está aplicando en las empresas.

Las empresas se apoyan sobre elementos de motivación extrínseca, es decir, el famoso “palo y zanahoria” de condicionar pagos y gratificaciones a la realización del trabajo. De hecho, esta forma de motivar más que conseguir este objetivo acaba consiguiendo el contrario, generando trabajadores “cuasi zombies” que no están implicados o que buscan el camino más fácil.

¿Y cuál es el cambio que propone Pink? Pasar a un nuevo enfoque basado en la motivación intrínseca, es decir, promover la autonomía (el deseo de dirigir nuestras propias vidas), el dominio (la urgencia de mejorar más y más en las cosas que nos importan/interesan) y la finalidad, es decir, nuestro anhelo de haer lo que hacemos al servicio de algo más allá de nosotros mismos.

Me ha parecido un libro apasionante y, sin duda, una lectura casi obligatoria para CEOs y cualquier persona que tenga a su cargo un equipo de personas (si aún te quedan vacacion inclúyelo en tu lista de libros para el verano y, si ya gastaste tus vacaciones, entonces inclúyelo en tu lista de próximos libros a leer).

Llevamos años aplicando técnicas de gestión y motivación que provienen del siglo pasado; es hora de entender qué mueve a nuestros colaboradores para presentarles retos y un entorno de trabajo motivador y que, además, les sirva para desarrollarse profesionalmente.

Más información sobre el autor en https://en.wikipedia.org/wiki/Daniel_H._Pink

Startup Nation. La historia del milagro económico de Israel

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Startup Nation. La historia del milagro económico de Israel de Dan Senor y Saul Singer era un libro que hacía tiempo que quería leer para profundizar en la historia y evolución de la economía de Israel y cómo ésta se ha sustentado en la innovación, la tecnología y las startups; por tanto, tiene bastante sentido que estuviese en mi lista de “libros para el verano”.

Mi interés por conocer cómo surgió el ecosistema de startups de Israel nació hace poco más de un año, al asistir a una conferencia que impartía el anterior embajador de Israel en España, Alon Bar, que habló precisamente sobre el ecosistema de innovación del país.

Dan Senor y Saul Singer recorren en el libro las claves del desarrollo de la economía de Israel y cómo se han apoyado en la innovación y la tecnología, por ejemplo, para desarrollar agricultura o piscicultura en medio del desierto.

Israel es un país atípico: rodeada de enemigos, país pequeño, población basada en la inmigración, en conflictos continuos y con servicio militar obligatorio; sin embargo, es un país altamente tecnificado, con universidades y centros de investigación de alto reconocimiento a nivel mundial y donde el ejército, por ejemplo, sirve para formar a los mejores estudiantes que, en unos años, se convertirán en los fundadores de startups de gran impacto.

Es un país plagado de contrastes. Una cultura en la que se fomenta el pensamiento autónomo y la capacidad para solventar problemas, donde se desafía la autoridad y se discute y argumentan las cosas para buscar las mejores soluciones, donde el ejército y el servicio militar (y la reserva militar) se convierten en grandes hervideros de networking que dan como resultado que todo el mundo se conozca y no existan barreras entre distintos estamentos sociales y donde el Gobierno siempre tuvo en cuenta que había que generar motores de crecimiento y desarrollo de un país que, básicamente, había que construir desde cero.

Cómo se asentó Intel en Israel y cómo el equipo de esta filial desarrolló el procesador Intel Centrino, cómo se generó la industria del capital riesgo a través del programa Yozma o el impacto del servicio militar (y la reserva) en la educación de los jóvenes y en su desarrollo profesional.

Un libro más que recomendable y que, evidentemente, tenía que estar en esta selección de “libros para el verano”. Israel es una muy buena referencia de la que se puede aprender a desarrollar un ecosistema de startups e innovación.

¿Y ahora qué? El siguiente título con el que estoy es “How Google Works”, escrito por Eric Schmidt y Jonathan Rosenberg, a ver qué tal 🙂

Libros para el verano (I)

Que las clases del MBA hayan dado una tregua hasta el mes de septiembre es una buena oportunidad para retomar algunos libros aparcados durante estos meses. Habitualmente, dedico parte del tiempo de las vacaciones a la lectura pero este verano, sin duda, estoy devorando títulos de mi particular lista de libros para el verano con bastante voracidad.

En esta primera ronda de libros he combinado dos temáticas que están muy cercanas a mi vida profesional: empresas e Internet. Concretamente, cuatro han sido los títulos que he leído en estos primeros días de vacaciones:

¿Y por qué son interesantes estos libros y están dentro de mi lista de “libros para el verano”? En general, los cuatro títulos aportan al lector información de interés y valor: inversión, gestión de empresas, toma de decisiones, seguridad de sistemas o privacidad en Internet.

Iceberg a la vista: Principios para tomar decisiones sin hundirse

El primero de los títulos que he leído ha sido “Iceberg a la vista: Principios para tomar decisiones sin hundirse” de Pablo Maella Cerrillo y Miguel Ángel Ariño Martín, dos profesores de IESE (de las áreas de Dirección de Personas y Análisis de Decisiones y Análisis de Situaciones de Negocio, respectivamente).

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Debo reconocer que hacía tiempo que quería empezar este libro y, evidentemente, tenía programado leerlo en cuanto terminasen las clases (de ahí el motivo de estar en esta lista de “libros para el verano”). En el primer trimestre del MBA, una de las asignaturas que más me marcó fue la de “Análisis de Situaciones de Negocio” (impartida por Eduardo Olaya); una asignatura orientada al análisis razonado de casos de negocio, detectar síntomas, encontrar causas con un diagnóstico y, finalmente, tomar decisiones aplicando un plan de acción.

Precisamente, de evaluar situaciones trata este libro: plantear un árbol de decisión, establecer criterios y tomar decisiones es de lo que trata este libro, siguiendo para ello un caso real bastante conocido: el hundimiento del Titanic.

Entre la “parálisis por el análisis” (no tomar decisiones) y actuar como un “kamikaze”, hay un amplio abanico de estados y situaciones. Antes de tomar una decisión, debemos explorar las alternativas posibles, qué criterios vamos a establecer para tomar la decisión, qué ponderación damos a estos criterios, qué consecuencias tiene cada opción para nosotros y para nuestro entorno… ¿Acaso no tenemos esto en cuenta cuando tomamos una decisión personal o en nuestra empresa?

A través de las “malas decisiones” del Titanic, el libro nos orienta con pautas y metodología que podemos seguir a la hora de evaluar situaciones en las que debemos tomar decisiones (tanto en la empresa, como en nuestra vida personal). Como comentan en el libro, “a aprender, aprendemos andando pero, a decidir, no se aprende decidiendo” puesto que nos falta el feedback o la evaluación de la decisión.

Toda acción, como decía Newton, conlleva una reacción. Por tanto, cuando tomemos decisiones (tras evaluar alternativas y criterios), debemos buscar ese feedback que nos permita aprender y perfeccionar nuestra toma de decisiones.

El Tao de Warren Buffett: La sabiduría de un genio

Warren Buffet es, sin duda, uno de los mejores inversores del mundo y, según la lista de 2016 de Forbes, es el tercer hombre más rico del mundo. Conocido como el “oráculo de Omaha”, Buffet posee dentro de su cartera de inversión, participaciones en compañías como Coca-Cola, Wells Fargo, Apple, Johnson & Johnson o IBM; inversiones en grandes empresas siguiendo el criterio de “largo plazo” que siempre ha caracterizado a Buffet.

El libro “El Tao de Warren Buffett: La sabiduría de un genio” está escrito por David Clark, analista de inversión y amigo de la familia Buffet y Mary Buffett, ex-esposa de Peter Buffet, hijo de Warren Buffet, el protagonista del libro.

El texto es un compendio de reflexiones y frases de este inversor que, a modo de maestro, va desgranando algunos de los criterios que forman parte de su “filosofía de inversión” como la inversión en empresas a “largo plazo” (no pensando en el exit), entrar en compañías con un buen historial de beneficios y líderes de su mercado, no invertir en empresas cuyo modelo de negocio no se entienda o, lo más interesante, no diversificar.

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Reconozco que lo de “no diversificar” me dejó, literalmente, fuera de juego. En el ámbito de las startups tecnológicas, que los inversores diversifiquen es bastante lógico y normal; así se mitigan los riesgos para que las malas inversiones sean compensadas con las nuevas. Sin embargo, el mejor inversor del mundo considera que diversificar es una manera de demostrar que no se tiene ni idea en lo que se está invirtiendo.

Entendiendo un poco el contexto, hay que reconocer que Warren Buffet tiene mucha razón en su idea sobre la diversificación. Su criterio de inversión es apostar como “valores seguros”, compañías de largo plazo y con historiales contrastables de buena trayectoria; por tanto, desde esta perspectiva, una startup queda fuera de su ámbito de inversión: incertidumbre, modelo de negocio en proceso de validación, mucho riesgo, vida de la empresa corta o media…

Dejando esto a un lado, en el libro uno puede encontrar mucha información de utilidad y, sin duda, buenos aprendizajes de todo un genio de la inversión. De hecho, uno de los pasajes del libro también me recordó bastante a algo que más de una vez nos han comentado en clase en el MBA:

“Si el cálculo o el álgebra fuesen imprescindibles para ser un buen inversor, tendría que volver a ser repartidor de periódicos”

La frase encierra mucho más de lo que parece, realmente, los cálculos matemáticos a realizar en la gestión de la empresa no van más allá de sumar, restar, multiplicar y dividir.

Ciberguerra

“Ciberguerra” es, sin duda, uno de los libros con los que más he disfrutado en esta primera parte del verano. Escrito por Yolanda Quintana, compañera en mi época de colaborador en eldiario.es, el libro nos introduce, con todo lujo de detalles, en una guerra real y que, sin embargo, a veces pasa desapercibida para el público general: la guerra que se desarrolla en Internet y en el mundo de los sistemas de información, es decir, la ciberguerra.

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El ataque a la central nuclear de Irán de la mano de Stuxnet, la ciberarma desarrollada por Estados Unidos e Israel, los programas de la NSA y las puertas traseras que han desarrollado en múltiples sistemas, el caso Snowden y completas cronologías de hechos e investigaciones de expertos en seguridad forman parte de este libro que, además, dedica parte de su contenido a aportar muy buen contexto tanto para los iniciados en la materia como para los no iniciados en la misma.

De los libros que han caído en mis manos, es de lo mejor en mucho tiempo y, evidentemente, debía estar en esta particular lista de libros para el verano. Lectura más que recomendada.

El pequeño libro rojo del activista en la red

“El pequeño libro rojo del activista en la red” es otro libro que tenía pendiente de leer desde hacía tiempo (y por ello también forma parte de esta primera entrega de “libros para el verano”). Este libro, escrito por Marta Peirano, jefa de cultura y tecnología en eldiario.es, gira alrededor de la privacidad (o la falta de ella) en la red y cómo podemos protegernos ante casos de espionaje y los “abusos” de gobiernos y grandes corporaciones.

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El libro está muy dirigido a periodistas que quieran proteger su privacidad y el anonimato de sus fuentes; de hecho, el estilo y algunos de los consejos reflejados, distan un poco del lenguaje técnico o formal que uno se podría llegar a esperar.

En términos generales, es un buen manual para no iniciados y, para alguien con un perfil no muy tecnológico, le puede servir de ayuda para mejorar la seguridad de sus comunicaciones y velar algo más por su privacidad en la red usando, por ejemplo, distribuciones Linux como Tails.

De todas formas, creo que se demoniza un poco los gigantes tecnológicos. Está claro que Google o Facebook comercian con nuestros datos personales (y con los datos que generamos), ¿no quieres que esto ocurra? no uses sus servicios y, en caso de usarlos, el usuario responsable debe ser consciente de lo que hace y lo que comparte.

Está claro que cuando las cosas son gratis, el usuario se convierte en producto; sin embargo, ser consciente de esta situación también te permite ser proactivo y poner medidas para evitar, en parte, estos abusos (y el libro te deja buenas pautas a seguir para dejar de convertirte en producto).