Los Habitantes de Kewlona http://www.kewlona.es Explorando más allá de la red. Blog personal de Juan Jesús Velasco Sun, 20 May 2018 11:39:29 +0000 es-ES hourly 1 https://wordpress.org/?v=4.9.6 https://i2.wp.com/www.kewlona.es/wp-content/uploads/2015/10/cropped-wordpress-logo1.png?fit=32%2C32Los Habitantes de Kewlonahttp://www.kewlona.es 32 32 37751718 ¿Cuál es el producto de una startup?http://www.kewlona.es/2018/05/producto-de-una-startup/ http://www.kewlona.es/2018/05/producto-de-una-startup/#respond Sun, 20 May 2018 09:48:32 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3934 Normalmente, el producto de una startup viene a resolver un problema real que presentan los clientes. Es decir, se ha detectado un problema (oportunidad) y se ha ideado una solución que lo resuelve en forma de producto o servicio. Por…

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Normalmente, el producto de una startup viene a resolver un problema real que presentan los clientes.

Es decir, se ha detectado un problema (oportunidad) y se ha ideado una solución que lo resuelve en forma de producto o servicio.

Por lo menos, eso dice la teoría y la mayoría de libros que hablan sobre startups o sobre desarrollo de producto.

Sin embargo, uno se encuentra con reflexiones bastante singulares que distan un poco de esta lógica que comentaba Justo Hidalgo en su libro “Idea, producto y negocio”.

La serie Silicon Valley, aunque sea comedia y crítica, es capaz de arrojarnos una definición bastante singular sobre lo que es el producto de una startup y es algo que hace uno de los personajes de la serie que, precisamente, es un directivo profesional.

Cuando Richard Hendriks es cesado como CEO de El Flautista y el consejo nombra a Jack “Action Jack” Barker, ambos mantienen una conversación bastante curiosa sobre lo que realmente es el producto que está desarrollando la startup protagonista de la serie:

¿Cuál es el producto de una startup? Según Jack Barker, el valor de sus acciones.

¿El producto de una startup son sus acciones?

La serie ‘Silicon Valley’ es una comedia y es una ácida crítica sobre el mundo del emprendimiento y las startups; por tanto, la escena en teoría es sketch de humor y un debate absurdo.

¿Seguro que es un debate absurdo y un sketch de comedia? En mi opinión, esta escena es una muy buena reflexión sobre las valoraciones de las empresas y si, realmente, el foco está en el valor de la compañía y las rondas de inversión o, por el contrario, lo importante son los clientes y el producto.

Personalmente, creo que el orden lógico de una startup es el que comentaba no hace mucho: usuarios, clientes e inversores.

Marek Fodor - Secuencia Exito - producto de una startup
“La secuencia de éxito” según Marek Fodor, cofundador de Atrápalo y CMO de Kantox. Inversor de Coches.com, Abaenglish, Peertransfer, Reviewpro y Marfeel entre otras compañías.

Dicho de otra forma, hay que poner foco en el producto, en el market-fit y en captar clientes que paguen por nuestro producto o nuestro servicio.

Una empresa tiene valor cuando tiene un negocio que funciona; es decir, son sus métricas y su tracción las que demuestran el valor de un negocio.

Centrar toda la actividad de una startup en el valor de la empresa y en las rondas de financiación es, básicamente, empezar la casa por el tejado.

¿El motivo? Orienta la empresa a buscar financiación, a intentar engordar el valor ronda tras ronda y olvidar el objetivo primordial de buscar clientes y facturar (que es el objetivo de una empresa).

Esto provoca las “valoraciones anómalas” que se basan en “lo que marcan los inversores” cuando no se quieren perder una oportunidad de inversión y pujan por entrar en una empresa.

Se deja de lado la inversión a largo plazo (y el negocio sostenible) por, como dice José Cabiedes, las “patatas calientes” en las que se entra a invertir y se persigue aumentar la valoración para salir en la siguiente ronda.

Cuando eso ocurre, el producto de una startup deja de ser su producto en sí y pasan a ser sus acciones, porque el foco se pondrá en la valoración y las rondas de financiación y no en los clientes.

En la serie Silicon Valley, la realidad supera a la ficción

Como comentaba en Xataka hace unos días, lo mejor de ‘Silicon Valley’ es que, aunque sea comedia, lo que se muestra en la serie es mucho más real que lo que podríamos pensar.

Silicon Valley producto de una startup

Existen empresas que no buscan ser rentables, su objetivo es hacer crecer el valor de sus acciones y buscar el exit. ¿Es un objetivo censurable? Para nada, si hay fundadores e inversores dispuestos a entrar en este juego, quiénes somos los demás para censurarlo…

Lo que sí que me parece importante comentar es que es una “liga” muy complicada para competir y, por tanto, se tiene más posibilidades en la “liga del medio plazo”. ¿Liga del “medio plazo”? Sí, la liga que sigue el itinerario más clásico: usuarios y clientes y, luego, buscar a los inversores.

¿Cuál es el producto de una startup? En mi opinión, su producto en sí mismo, ese que solventa el problema de sus usuarios y clientes.

¿Y qué pasa con las acciones? Si tenemos clientes y la empresa genera valor, tranquilos, el valor de las acciones. también subirá.

Imágenes y vídeos: HBO

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¿Qué va primero en una startup? ¿Usuarios, clientes o inversores?http://www.kewlona.es/2018/05/startup-usuarios-clientes-o-inversores/ http://www.kewlona.es/2018/05/startup-usuarios-clientes-o-inversores/#respond Mon, 07 May 2018 09:45:20 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3906 Dicen que la mejor manera de financiar una empresa es con clientes que paguen y, la verdad, es que no le falta razón a esta afirmación. Sin embargo, no todos los negocios arrancan facturando. Hacen falta inversiones previas, hay que…

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Dicen que la mejor manera de financiar una empresa es con clientes que paguen y, la verdad, es que no le falta razón a esta afirmación.

Sin embargo, no todos los negocios arrancan facturando.

Hacen falta inversiones previas, hay que validar hipótesis, hay que construir producto e, incluso, gastar dinero en marketing para poder llegar a los primeros usuarios.

Cruzar el famoso “valle de la muerte” no es sencillo. Hace falta contar con un colchón, a veces hay que recurrir al entorno cercano para financiarse e, incluso, recurrir (con cabeza) a financiarse con deuda y, de esta forma, construir un primer MVP para lanzar al mercado, empezar a validar nuestras hipótesis y captar nuestros primeros usuarios o clientes.

Valle de la muerte - clientes startup
“El Valle de la muerte” es todo el camino a recorrer por una startup desde su inicio hasta que llega al punto de equilibrio, es decir, desarrollo del producto, lanzamiento comercial y momento en el que los ingresos y los gastos se compensan y se empieza a generar caja (y ser rentable)

Pero, ante esta secuencia que parece más o menos lógica, también surgen alternativas que se suelen escuchar a muchos emprendedores.

Tengo una idea, antes de construir nada, ¿puedo pedir inversión?. El sentido común, suele decir que no es habitual poner dinero en ideas y, de hecho, es algo que vemos habitualmente tanto en España como en Europa.

Ideas hay muchas, sin embargo, los inversores no suelen invertir en ellas (no es lo habitual).

Están buscando negocios y, por tanto, proyectos que se estén ejecutando. La ejecución es lo que cuenta y ahí estás valorando factores como el equipo (y su solvencia), cómo trabajan, qué validaciones han realizado (confrontación con el mercado) y, evidentemente, con qué tracción cuenta la compañía.

Esto no quiere decir que no haya inversiones en ideas pero, seguramente, se estén teniendo en cuenta otros factores externos; como, por ejemplo, el equipo (y su histórico de proyectos anteriores).

Dilbert Plan de Negocio 2 - clientes

Métricas y tracción vs. una buena idea

Después de 4 años trabajando con startups, me sigue sorprendiendo que algunos fundadores de startups sigan entendiendo la tracción como métricas de “pura vanidad” (vanity metrics).

¿Qué es la tracción desde el punto de vista de las vanity metrics?

El problema de tomar estos indicadores como “tracción” es que, realmente, no demuestran que el negocio esté funcionando o que el proyecto esté en desarrollo. Por tanto, es complicado que estas métricas, y esta tracción mal entendida, pueda ser la base para acceder a inversión.

Es más, me parece complicado que estos indicadores puedan servir para acceder a una aceleradora. El motivo es similar al anterior, no sirven para demostrar cómo está funcionando un negocio ni cómo se está ejecutando.

Embudo de conversión clientes

Aunque una idea sea buena, haya generado algo de impacto en prensa o haya empezado a generar comunidad en redes, una idea es eso, una idea. Las ideas, por sí solas, no valen nada; lo que cuenta es la ejecución y eso es lo que hay que demostrar.

Las ideas no tienen tracción, no presentan métricas, no podemos evaluar si funcionan o no.

Podemos contar una buena idea a un medio de comunicación y que éste se haga eco, sin embargo, eso no significa que tengamos un buen negocio entre manos (porque entran en juego factores como la ejecución y la gestión).

Usuarios, clientes e inversores, una secuencia lógica

¿Y entonces? ¿Cuál es la secuencia lógica? Marek Fodor, cofundador de Atrápalo y CMO de Kantox. Inversor de Coches.com, Peertransfer, Reviewpro y Marfeel entre otras compañías, diseñó una “secuencia lógica” en su blog bastante sencilla y que, sin embargo, a veces no se entiende:

“La secuencia de éxito” según Marek Fodor, cofundador de Atrápalo y CMO de Kantox. Inversor de Coches.com, Peertransfer, Reviewpro y Marfeel entre otras compañías.

Básicamente, lo que propone Marek Fodor es validar primero el market-fit y luego, con dicha validación y las primeras métricas, buscar financiación (con mucha más solvencia).

Primero captar usuarios, después monetizar (clientes) y, entonces, buscar inversión.

¿Y no es posible encontrar dinero sin tener el primer MVP listo? En estos años, honestamente, he visto de todo. La mayor parte de las operaciones de inversión que he presenciado se han materializado con métricas que demuestran que el negocio tiene clientes.

No niego que he visto alguna inversión antes del desarrollo del producto e, incluso, antes de tener clientes de pago. En este último caso, había usuarios de una versión beta y eso, en el fondo, es una métrica de validación.

El otro caso, inversión sin métricas y sin producto, se basó en la confianza en el equipo promotor (por su histórico de otros proyectos) y, además, les supuso una cesión importante de equity (a mayor riesgo, mayor trozo de la tarta se cede).

Así que, si realmente quieres poner en marcha tu startup, piensa en el orden adecuado de las cosas: producto, usuarios, clientes e inversores, seguramente, las cosas te sean algo más sencillas.

Imágenes: Startup Co., Marek Fodor, Dilbert de Scott Adams y Divante

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Russ Hanneman y los inversores tóxicoshttp://www.kewlona.es/2018/05/russ-hanneman-inversores-toxicos/ http://www.kewlona.es/2018/05/russ-hanneman-inversores-toxicos/#respond Tue, 01 May 2018 12:22:02 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3879 Soy muy fan de la serie de HBO ‘Silicon Valley’ porque, además de pasar un buen rato, se pueden sacar muchas lecciones de lo que sale en cada capítulo (incluyendo lecciones relacionadas sobre cómo son los inversores). Llevaba tiempo pensando…

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Soy muy fan de la serie de HBO ‘Silicon Valley’ porque, además de pasar un buen rato, se pueden sacar muchas lecciones de lo que sale en cada capítulo (incluyendo lecciones relacionadas sobre cómo son los inversores).

Llevaba tiempo pensando en volver a escribir sobre la serie y, precisamente, es algo que he hecho en Xataka en las últimas semanas, donde hemos analizado la serie desde dos perspectivas:

Tras estos artículos, me vino una idea a la cabeza. Hay un personaje en la serie, llamado Russ Hanneman que encarna a un tipo particular de inversor del que vale la pena hablar.

Es uno de esos inversores que aportan un valor muy discutible a la startup protagonista de la serie:

  • Invierte “su tiempo y sus consejos” y no dinero
  • Cuando es dinero, al final, es un “servicio prestado desde una de sus compañías”
  • Sus consejos no son especialmente brillantes ni tampoco aportan mucho apoyo a los protagonistas de la serie
  • No parece que sea alguien de fiar o que inspire mucha confianza
  • Tuvo una empresa de éxito una vez (one hit wonder como en la música) y eso parece convertirlo en gurú que todo lo sabe

El personaje de Russ Hanneman lo podríamos catalogar como perteneciente a la categoría de “inversores tóxicos” que no convienen a una startup y, que sin embargo, pululan por los ecosistemas y entran en compañías donde los fundadores no saben identificarlos.

Dicen que este personaje es una especie de mix entre Sean Parker y Mark Cuban que viene a reflejar el “mal inversor” que una startup no debería tener en su accionariado.

Estoy de acuerdo con esta visión, es un “lado oscuro de la inversión” que es real y que los emprendedores deberían saber controlar e identificar.

¿Qué son los inversores tóxicos?

La serie ‘Silicon Valley’ retrata a la perfección lo que son los “inversores tóxicos”.

El personaje de Russ Hanneman aparece por primera vez en la segunda temporada de la serie, en un capítulo cuyo título empieza a dejar claras las cosas: “Bad Money”.

Russ Hanneman - inversores toxicos 3

¿Por qué Russ Hanneman es un “inversor tóxico” y aporta “bad money”? Los protagonistas de la serie necesitan un mentor que les sirva de referente para impulsar su negocio. Están en una fase muy temprana y aún necesitan definir un modelo de negocio y llegar a sus primeros clientes.

Creen que Hanneman, que ha sido emprendedor y tuvo un gran exit, puede aportarles eso además de dinero.

Sin embargo, Hanneman tiene una forma de trabajar muy distinta:

  • Sus consejos son de un valor dudoso y considera que el tiempo invertido en la compañía es equivalente a inversión económica
  • Realiza desembolsos de la inversión en servicios que prestan sus propias empresas. Por ejemplo, encarga una valla publicitaria que ninguno de los founders ha pedido y, además, lo descuenta como un desembolso de la inversión ya realizado
  • Es intrusivo en la gestión de la compañía
  • Desde el consejo de administración realiza movimientos que no siempre están a favor del desarrollo de la compañía

Dicho de otra forma, en vez de impulsar a la compañía, la frena y, prácticamente, acelera su descalabro (no su desarrollo).

Dejando la exageración de la serie (y la comedia), los inversores tóxicos son una realidad que podemos encontrar en múltiples formatos:

  • Business angels o inversores que aportan dinero, tiempo y servicios pero que, al final, terminan haciéndose con participaciones de las compañías con desembolsos muy pequeños
  • Inversores que invierten un dinero en la compañía que, posteriormente, se le va devolviendo poco a poco el dinero en forma de “servicios” que tenemos que contratar obligatoriamente (pero mantienen sus participaciones a la vez que recuperan el dinero)
  • Advisors con muchas promesas y pocos hechos (aunque sí una consolidación relevante de sus acciones)
  • Inversores con promesas de atraer más inversores, pagando con equity (o con comisiones) su supuesta capacidad de atracción de capital

Menudo lío, ¿verdad? Cuando los emprendedores no tienen mucha experiencia, distinguir un buen inversor de uno tóxico puede llegar a ser complicado.

De todas formas, hay una cosa que siempre se puede hacer (y es de sentido común): vertificar su historial; es decir, informarnos de la trayectoria del inversor y su cartera de participadas.

Como comentaban en K-Fund al hablar de los advisors, hacer una due diligence y pedir referencias. Es una manera de asegurarse que incluimos en nuestro barco a buenos compañeros de viaje.

¿Qué consecuencias tienen en las startups los inversores tóxicos?

Principalmente, hay tres consecuencias derivadas de tener “inversores tóxicos” dentro de una startup:

  • Por un lado, hay un tema vinculado a la reputación y los “compañeros de viaje”. Durante el pasado South Summit, José del Barrio, inversor en Samaipata Ventures y fundador de La Nevera Roja, comentaba que, dentro de la evaluación que hace de las startups en las que invierte, suele mirar quiénes son sus inversores porque hay inversores con los que no compartiría una compañía participada
  • Por otro lado, se puede resentir la caja de la compañía (si estamos obligados a contratar servicios de las empresas de nuestro inversor)
  • Y, por supuesto, también puede haber un impacto muy relevante en la cap table porque podemos tener inversores (o advisors) con participaciones muy relevantes en fases demasiado tempranas)

En todos los casos, la consecuencia es similar: la dificultad para encontrar inversores en siguientes rondas de financiación que requiera la compañía.

Bien por malos compañeros de viaje, bien por mala gestión del dinero o bien por un reparto de acciones que presente a unos fundadores muy diluidos en su primeras rondas.

Russ Hanneman inversor toxico inversores

Dicho de otra forma, los inversores tóxicos pueden lastrar el futuro de la startup y su posterior crecimiento.

¿Cómo mantener alejados a los inversores tóxicos?

silicon valley hbo - inversores tóxicos

No me gustan mucho las recetas en los negocios, sin embargo, me arriesgaré con algunas pautas claras para manejar a estos “inversores o advisors tóxicos” que no aportan demasiado valor a las compañías:

  • Los advisors que cobran sus servicios deben tener clara la relación que mantienen con la empresa. Si les pagamos por sus consejos/gestiones con dinero, los hitos a alcanzar deben estar claros y, si no se alcanzan al 100%, no pagamos al 100%. Es decir, la retribución debería ir vinculada a objetivos y, por tanto, a riesgo (y no a un fijo mensual que consuma la caja de la empresa independientemente de los resultados)
  • Los advisors que toman participación deben llevar vinculado un contrato de sus objetivos y obligaciones. Básicamente, deben tener su plan de hitos que vincule su trabajo (y logros) con las participaciones que consolidan. Como decía K-Fund, un contrato que indique: “qué se da, cómo se da y cómo se quita si no funciona”
  • Los inversores que “invierten tiempo” y no invierten dinero, deberían aportar muchísimo valor a la compañía y, si realmente tienen tiempo libre, quizás no sean tan buenos (porque deberían estar ultra-demandados por las empresas). Es decir, no son inversores, son advisors que deberían reforzar áreas que los fundadores no controlan bien y deben tener un plan de objetivos para “evaluar su desempeño”
  • Los inversores que atraen inversores no son inversores, son comisionistas y están prestando un servicio a la startup (si los fundadores así lo quieren). Dar equity (o dinero) a alguien por el hecho de presentar tu investor deck a inversores es algo que hay que sopesar muy bien porque, afortunadamente, los inversores son accesibles y están dispuesto a escuchar buenas oportunidades de negocio
  • Los inversores que obligan a contratar servicios de sus empresas participadas, en el fondo, están generando un poco de conflicto de interés. Si inviertes dinero, tienes que confiar en la gestión de los fundadores de la compañía y, si estás en el consejo de administración, puedes controlar las inversiones que se realizan. Si quieres invertir con servicios, entonces estás haciendo un x for equity (media, software, advertising, etc.) y te conviertes en una especie de “socio industrial” que es un rol distinto. Invertir dinero para recuperarlo con servicios (que no son de mucho valor), es prácticamente “jugar al Monopoly” con una startup novata

En resumen, hay que dejar las cosas muy claras y no mezclar los roles o “las gorras”:

  • Si me prestas servicios, entonces mantenemos una relación de prestación de servicios entre empresas y profesionales. Y claro, las relaciones entre empresas se hacen con “las normas del mercado”: mejor relación calidad/precio (no me obligues a contratarte a ti si eso no beneficia a la empresa porque, entonces, estás en conflicto de interés)
  • Si aportas trabajo y valor a la compañía, midamos esfuerzos e hitos conseguidos para ir desbloqueando acciones y “reforzar la relación” (de la misma forma que un inversor desembolsa su dinero en base a hitos alcanzados)
  • Inversor, al invertir te conviertes en socio. Si te sientas en el consejo de administración es tu deber defender los intereses de la empresa y no los tuyos propios.

Y por cierto, si eres emprendedor y te ves en alguna de estas situaciones, coméntalo con otros emprendedores para aprender de su experiencia e investiga la trayectoria de los inversores o advisors que se han interesado en tu startup.

Cuidado con Russ Hanneman.

Imágenes: HBO

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El crecimiento de una startup y su profesionalizaciónhttp://www.kewlona.es/2018/04/crecimiento-de-una-startup/ http://www.kewlona.es/2018/04/crecimiento-de-una-startup/#respond Fri, 20 Apr 2018 09:21:22 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3839 Durante la fase de crecimiento de una startup se pueden observar muchos cambios. Se producen cambios en la organización, se incorpora talento, salen personas que habían estado en el inicio de la compañía, el modelo de negocio evoluciona y, por…

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Durante la fase de crecimiento de una startup se pueden observar muchos cambios.

Se producen cambios en la organización, se incorpora talento, salen personas que habían estado en el inicio de la compañía, el modelo de negocio evoluciona y, por supuesto, la empresa y el negocio comienzan a tomar dimensión.

Al encarar la fase de crecimiento, una startup debe pisar el acelerador y aumentar su ritmo para crecer rápidamente y, además, sin dejar de lado la rentabilidad.

Los clientes imponen un ritmo que hay que seguir y que, a veces, no podemos controlar (sobre todo, en negocios B2B) y la compañía se debe adaptar a estos cambios (a sabiendas que generará roces internos).

También cambia la forma de trabajar. Se instauran instrumentos nuevos de control de gestión como los comités de dirección, el consejo de administración, cuadros de mando, reportes, encuentros informales… Aumentan los sistemas de dirección y control y, no siempre, encajan bien en la cultura ágil de una startup.

¿Y qué es lo que está pasando realmente? El crecimiento de una startup, al final, la lleva hacia la profesionalización de la gestión y esto es, sin duda, un proceso crítico que hay que saber gestionar adecuadamente.

montaña rusa emprender
Emprender es una montaña rusa emocional en la que influye tanto el negocio como nuestros socios o nuestro entorno personal. Imagen: Entrepreneur Fail.

Recordando “Política de Empresa”

Aunque los ritmos de crecimiento son muy distintos entre una startup y una “empresa tradicional”, en cierta medida hay patrones comunes y cuando observo a empresas que encaran su fase de crecimiento y escalado me acuerdo del MBA y el área de Política de Empresa.

En la recta final del MBA, abordamos la segunda parte del área de Política de Empresa bajo la siguiente premisa:

La idea fundamental de Política de Empresa II es la de “operacionalizar la estrategia”, es decir, cómo se ejecuta el negocio y cómo se controla; pasando, por tanto, de la estrategia a las personas y su acción.

La ejecución del negocio debe caracterizarse por su eficiencia y ésta depende del sistema de dirección y no del propio negocio.

Las herramientas con las que cuenta un directivo para hacer posible la ejecución del negocio son: el diseño de la organización, la fijación de procedimientos de trabajo y la aplicación de sistemas de dirección; con estas tres herramientas se consigue el negocio y se canaliza la iniciativa.

El proceso de dirección contribuye a la toma de decisiones con más personas y ofrece al directivo la capacidad de delegar puesto que dota a la empresa de organización y le permite moverla (haciendo que la estrategia sea el “día a día” de la gente).

La organización es la que genera el negocio y reduce los riesgos inherentes al mismo, por tanto, se debe diseñar la organización en el presente para que haga el negocio y en el futuro para controlar el poder de la compañía, haciendo que la organización sea coherente con la realidad del negocio

Esta sinopsis sobre Política de Empresa y el proceso de dirección, en general, es de aplicación a cualquier compañía.

El factor diferencial, en el fondo, es el ritmo en el que se producen los cambios y cómo la compañía es capaz de afrontarlos a través de su reorganización, el control de sus riesgos y su capacidad de adaptarse al futuro.

En resumidas cuentas, la evolución de una compañía según el “proceso de dirección” sería algo así:

FaseEtapas proceso direcciónLimitacionesRiesgos
1Sin estructura / Empresa no profesionalizadaLas del propio empresarioMorir de éxito
2Estructura formalizada pero sin procesos de direcciónCapacidad individual de cada socio o miembro del equipoLagunas y solapes
3Estructura formalizada, procesos de dirección pero sin planificar C/P y L/PCapacidad de coordinaciónLuchas de poder internas
4Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación pero sin sistemas de retribuciónIntereses personalesPersonal vs. Empresa
5Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación y sistema de retribución / Empresa profesionalizadaCrear cultura de empresa.
Ideas y capacidad de ejecución
El limite será el mercado que se sea capaz de captar
flujo caja startup - crecimiento de una startup
Evolución de una startup

La Fase 1 que describe “Política de Empresa” es similar a la fase de ideación de una startup, todo depende del empuje de los fundadores de la compañía.

La fase de arranque y entrada en el mercado con el MVP coincide con la Fase 2 del modelo y, cuando la compañía entra en el mercado y empieza a crecer, empiezan las transformaciones que describen las Fases 3, 4 y 5 del modelo de Política de Empresa.

El crecimiento de una startup también lleva aparejado los mismos cambios que sufre cualquier otra compañía, solo que lo vive de una manera mucho más rápida e intensa.

Una evolución sobre la que reflexionaremos.

El crecimiento de una startup y la profesionalización del equipo

El crecimiento de una startup se ve muy reflejado en el equipo de la misma.

Al final, el crecimiento genera una “crisis” que provoca la reconfiguración del equipo para que éste se adapte al ritmo del negocio y los nuevos retos a los que se enfrenta la empresa.

cambios en equipo - startup en crecimiento
¿Cómo cambia el equipo de en una startup en crecimiento? Imagen: Vulcan Post

Entra nuevo talento en la compañía con un perfil más senior que complementa a los socios fundadores al aportar mayor conocimiento del sector. También es posible la salida de perfiles de la compañía por no encontrar acomodo en una estructura más exigente y más profesionalizada en su gestión (procedimientos, procesos y reporte).

La reconfiguración generará roces y pondrá a prueba la cultura de la empresa. Directivos y cargos de responsabilidad que “bajan un nivel” porque, a pesar de su empeño y dedicación en las primeras etapas de la empresa, no están preparados para encarar las siguientes fases a las que se enfrenta la compañía.

La entrada de talento externo, mucho más profesional, elevará el nivel de exigencia y permitirá a los fundadores implantar nuevos sistemas de dirección y control. Podrán delegar en estas personas y se podrán dedicar más “al rumbo de la empresa” y otros asuntos estratégicos que al día a día.

Los sistemas de dirección y control cuando se encara el crecimiento

El crecimiento de una startup implica maduración también en los sistemas de dirección y control de la compañía.

Es imposible que el negocio pueda ser controlado al detalle por sus fundadores, tienen que delegar y recibir reportes e información relevante. ¿Cómo controlar una empresa que crece y cambia tan rápido? ¿Qué órganos e instrumentos de control se pueden instaurar?

crecimiento de una startup - retos escalado
Retos a los que se enfrenta una startup conforme crece y escala el negocio. Imagen: Vulcan Post

La empresa se está profesionalizando, se han delegado tareas, hay que instaurar los despachos entre el CEO y sus directivos, se implantan comités de dirección para revisar de manera general la compañía, se desarrollan cuadros de mando para revisar las métricas del negocio, se revisan aspectos clave como la productividad y la rentabilidad y, a veces, las cosas se pueden ir de las manos con tanto control.

¿El motivo? Los sistemas de dirección y control deben ser efectivos. No tiene sentido generar cuadros de mando y reportes por el mero hecho de generarlos, tienen que apoyar la toma de decisiones del negocio y también deben ser de utilidad para los accionistas (que tienen el derecho a ser informados de lo que ocurre en la empresa).

El equipo debe entender el por qué se implantan estos sistemas y, por supuesto, los fundadores de la compañía, y el CEO, tienen que seleccionar los más efectivos y usar, con cada persona al cargo de un área de la empresa, los que mejor encajen con sus funciones y, por supuesto, con su estilo de dirección.

El crecimiento de una startup y sus cambios en el gobierno

El gobierno también cambia con el crecimiento de una startup; es decir, el cómo se toman decisiones estratégicas en la compañía y la necesidad de separar entre propiedad, gobierno y gestión.

Aunque esta separación en 3 planos pueda parecer una aproximación clásica, la realidad es que las empresas tienden hacia este modelo (ya sea una compañía cotizada o una startup con inversores).

Esquema gobierno - crecimiento de una startup

Las decisiones estratégicas, inicialmente, la toman los socios fundadores pero la evolución marcará la implantación de juntas de accionistas y consejos de administración y tomar en consideración la opinión de nuestros inversores a la hora de abrir nuevas líneas de negocio, incluir nuevos socios o tomar deuda para financiar la compañía.

Tener un consejo de administración que gobierna la estrategia de la compañía y al cual se reporta la gestión es otro indicador de profesionalización de la empresa, forma parte de la evolución natural de hacer crecer el negocio, hacer entrar inversores y fidelizar a personas clave con acciones (haciéndoles partícipes del negocio).

Dicho de otra forma, la empresa deja de ser al 100% de los socios fundadores y sus gestores deben tener en cuenta a todos estos nuevos socios a la hora de marcar, y ejecutar, el rumbo al que se dirige la compañía.

Imágenes: Vulcan Post, Entrepreneur Fail

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El investor deck de algunas startups conocidashttp://www.kewlona.es/2018/04/investor-deck-ejemplos-reales/ http://www.kewlona.es/2018/04/investor-deck-ejemplos-reales/#respond Wed, 18 Apr 2018 10:18:21 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3825 Toda startup que busca financiación, tarde o temprano, tiene que elaborar una serie de documentos para inversores que se conocen como investor deck. El investor deck, o deck, está compuesto por dos documentos. Por un lado, el one pager (resumen…

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Toda startup que busca financiación, tarde o temprano, tiene que elaborar una serie de documentos para inversores que se conocen como investor deck.

El investor deck, o deck, está compuesto por dos documentos.

Por un lado, el one pager (resumen una página) y la presentación ejecutiva que, habitualmente, se conoce como deck y es una presentación que profundiza en el negocio de la compañía.

Dicho de otra forma, el one pager es un “gancho” que suscita el interés y la presentación ejecutiva (o deck) sirve para profundizar en el negocio de la empresa y comenzar el análisis de la misma.

Después de 4 años trabajando con startups y analizando las distintas versiones de investor deck que elaboran, reconozco que no es un ejercicio sencillo y, al final, la primera versión siempre acaba generando un “poco de vergüenza” a los fundadores de las startups.

¿El motivo? El diseño no es perfecto, no siempre expresan bien las bondades de su negocio o hay aspectos que se pueden mejorar como la cuantificación del mercado o el análisis de la competencia…

El índice de la presentación es otro aspecto que preocupa. En mi caso, suelo impartir una sesión de cómo elaborarlo pero también podemos encontrar algunas guías en la red, guías con análisis y reflexiones o el conocido “índice de Sequoia Capital” del que también hemos hablado alguna vez.

Sequoia deck - investor deck
Índice del investor deck de Sequoia Venture Capital, es un esquema que se usa mucho a la hora de elaborar el investor deck de una startup.

Elaborando el investor deck inspirándonos en ejemplos reales

Otra opción para afrontar la elaboración del primer investor deck es tomar como referencia ejemplos reales de otras startups.

El fondo de capital-riesgo KFund publicó un muy buen análisis del deck de Cabify que, en mi opinión, puede servir de gran ayuda para afrontar la elaboración de un primer deck.

Cabify - investor deck - problema
Investor deck de Cabify – Presentación del problema. Fuente: KFund

Otro artículo interesante es el que publicó José del Barrio de Samaipata Ventures sobre La Nevera Roja, la empresa que él mismo fundó y terminó adquirida por Just-Eat. El análisis del deck se hace desde el punto de vista de un inversor, el rol actual del fundador de la compañía; por tanto, es una revisión a posteriori con “otro sombrero”.

A través de ProductHunt pude encontrar una interesante recopilación de presentaciones y decks de startups conocidas.

En mi opinión, es un material que sirve para dos cosas. Por un lado, nos sirve de guía y, por otro lado, nos demuestra que “el primer deck” no siempre tiene el diseño perfecto.

Investor deck de Airbnb

Uno de los decks históricos para repasar es el de Airbnb.

Es un investor deck que me gusta porque sigue un esquema parecido al de Sequoia (problema-solución) y muestra métricas de validación que sostienen las hipótesis de negocio de la solución propuesta.

Otro aspecto que me gusta de este deck es que no se limita a mostrar una lista de competidores indicando que “son los mejores”; muestra una diapositiva en la que se explican las ventajas competitivas del servicio frente al resto y este detalle, por desgracia, no siempre lo tienen en cuenta las startups a la hora de preparar sus presentaciones ejecutivas.

Primer deck de Tinder

El primer investor deck de Tinder también me parece interesante.

Para empezar, porque la empresa no se llamaba Tinder inicialmente; se llamaba “Match Box” y eso también es un indicador de la evolución que puede sufrir una compañía (imagen corporativa, marca, nombre…).

La presentación del problema-solución no sigue un “índice formal” como el de Sequoia. Los fundadores de la empresa apostaron por el storytelling, es decir, contar una historia sobre un personaje que tiene el problema que la compañía soluciona (y así conseguir que el lector empatice con el problema y su contexto).

Como se puede observar en el deck, el modelo de negocio presentado es muy distinto al actual y tampoco se abordan aspectos como los competidores, validaciones, ventaja competitiva, etc.

Deck de Buffer

Buffer, el servicio para programar publicaciones en redes sociales y conocido por el lanzamiento de su MVP, no sigue un esquema típico en su deck.

Después de una diapositiva de contexto, directamente pasa a unir problema-solución y ofrecer datos sobre tracción e hitos alcanzados por la compañía. Tras la contundencia de los datos, la compañía pasa a mostrar su modelo de negocio también apoyándose en métricas relativas a la conversión de usuarios free a premium, su LTV y el churn.

Me parece muy interesante el análisis de la competencia que hacen al clasificar sus competidores según ciertos atributos pero, lo que más destacaría, es la diapositiva final de equipo. Por un lado, en equipo muestran advisors muy relevantes (Guy Kawasaki, por ejemplo) y, además, la relación de inversores que han entrado en el accionariado de la compañía (datos que muestran solvencia y generan confianza).

Investor deck de Foursquare

Foursquare, el servicio (caído en desgracia) que nos permitía compartir nuestra ubicación con nuestros amigos, presenta directamente en su deck en qué consiste el servicio, sus funcionalidades y cómo se usa.

No aborda un índice típico de problema-solución (es un deck de 2009). Se centra exclusivamente en el producto y, en la última diapositiva, en sus métricas. No es un deck que recomendaría porque falta mucha información relevante como para poder evaluar el negocio y, sobre todo, la oportunidad de inversión.

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Hablando sobre desarrollo de producto en sesiones de másterhttp://www.kewlona.es/2018/04/desarrollo-de-producto-master/ http://www.kewlona.es/2018/04/desarrollo-de-producto-master/#respond Sat, 14 Apr 2018 20:06:21 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3812 El año pasado inicié una colaboración con la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Sevilla para impartir unas clases sobre desarrollo de producto digital en un par de programas máster. Concretamente, imparto una clase en el Máster…

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El año pasado inicié una colaboración con la Escuela de Negocios de la Cámara de Comercio de Sevilla para impartir unas clases sobre desarrollo de producto digital en un par de programas máster.

Concretamente, imparto una clase en el Máster en Social Media y Marketing Digital y otra clase en el Máster en Dirección de Marketing y Estrategias Comerciales.

En ambos programas imparto la misma sesión, 4 horas hablando de desarrollo de productos digitales donde partimos de una “oportunidad de negocio” y llegamos al desarrollo de un MVP que nos permita validar nuestras hipótesis.

En cierta medida, es un recorrido por diferentes metodologías y herramientas que nos permitan entender nuestro entorno, detectar oportunidades, caracterizar al cliente, definir nuestra propuesta de valor, definir un modelo de negocio y comenzar a validar.

Lo bueno de un producto digital es que podemos validar rápido, aprender del cliente e iterar conforme vamos obteniendo feedback de los clientes. Dicho de otra forma, podemos comenzar a validar hipótesis con una landing page, con una página en modo “Mago de Oz” o lanzando una prueba de humo, eso sí, siempre y cuando seamos capaces de medir, tomar decisiones y reaccionar rápido.

Desarrollo de productos digitales

Esta es la presentación que usé para ambas clases. Soy consciente que es extensa pero pretendo que los alumnos la puedan usar como guía, por ejemplo, para sus proyectos fin de máster.

En ambos programas, prácticamente todos los alumnos están planteando proyectos de negocios digitales. Todos están desarrollando startups que se basan en apps, plataformas de suscripción, plataformas transaccionales y marketplaces, así que también fue divertido hacer un repaso por sus proyectos y debatir algunas cosas en clase.

El rol del product manager

Me había propuesto cerrar las clases hablando de empleabilidad. Alguien que cursa un programa máster está pensando en retos para el futuro y en su carrera profesional, así que es un tema que genera interés entre los alumnos.

¿Empleabilidad y desarrollo de producto? ¿Qué puede salir de esta combinación? La respuesta es simple: el product manager.

El product manager es un rol interesante y, para ejercerlo, no hace falta ser un ingeniero:

  • Es un “director de orquesta” que es capaz de guiar a los desarrolladores y traducir las necesidades del cliente en especificaciones
  • Es capaz de traducir las necesidades del cliente a “experiencias” para que los de UX puedan diseñar el producto poniéndose en los zapatos del cliente
  • Es capaz de formar al equipo de ventas en el dominio del producto
  • Ejerce de “pegamento” del equipo multidisciplinar y le hace ver lo que le aporta el producto al cliente

Una función que cada vez tiene más peso en las empresas tecnológicas y, sin duda, una oportunidad para alumnos de máster de marketing.

el camino para innovar - desarrollo de producto

Libros recomendados sobre desarrollo de producto

Además de la recopilación de libros que incluí el año pasado (y de la que hablé también en el blog), este año he incluido dos recomendaciones adicionales que creo pueden servir de ayuda.

Por un lado, Idea, producto y negocio es de esos libros a tener en cuenta si se busca una buena guía para desarrollar productos digitales.

Este libro de Justo Hidalgo (que ya reseñé en el blog) es una “guía paso a paso” para pasar de la detección de una oportunidad a un negocio que funciona; es decir, el libro ideal que puede buscar un alumno que esté empezando en esto del desarrollo de productos.

idea producto y negocio - desarrollo de producto

La otra recomendación adicional que he incluido este año ha sido El camino para innovar: Cómo pasar de la idea al modelo de negocio creando valor para tus clientes, el libro que ha escrito nuestro amigo y mentor Miguel Macías.

Debo una reseña de este interesante libro que es también una magnífica guía para seguir y desarrollar, paso a paso, un negocio.

Desde la detección de una oportunidad, entendiendo el entorno, hasta llegar a la validación con los clientes y el lanzamiento del producto; Miguel nos acompaña en este camino con una guía para “no perderse”.

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Empresas que caen y por qué otras sobrevivenhttp://www.kewlona.es/2018/04/empresas-que-caen/ http://www.kewlona.es/2018/04/empresas-que-caen/#respond Mon, 02 Apr 2018 09:42:53 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3777 Hacía tiempo que tenía pendiente escribir sobre “Empresas que caen y por qué otras sobreviven”, un libro de Jim Collins, consultor de empresas y autor del libro “Empresas que sobresalen”. “Empresas que caen” es un libro que tenía muchas ganas…

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Hacía tiempo que tenía pendiente escribir sobre “Empresas que caen y por qué otras sobreviven”, un libro de Jim Collins, consultor de empresas y autor del libro “Empresas que sobresalen”.

“Empresas que caen” es un libro que tenía muchas ganas de leer desde que hacía el MBA, de hecho, hablé algo de él en la recopilación de libros sobre empresas de 2017. Sin embargo, es un libro que se merece su propia reseña y análisis.

Empresas que caen libro

¿Y por qué es interesante este libro? ¿De qué trata? “Empresas que caen” es un libro sobre crisis de empresas, es decir, es un libro que proviene de investigaciones hechas por Jim Collins sobre las causas que han llevado a empresas excelentes a cerrar. Dicho de otra manera, qué ha llevado a empresas consideradas referentes a caer en el olvido y desaparecer.

¿Es posible ver que una empresa entra en la decadencia? ¿Hay síntomas y pautas comunes? El libro de Jim Collins nos plantea un esquema de 5 fases, como en una enfermedad.

Si detectamos los síntomas de una manera temprana, posiblemente la empresa podrá salvarse del abismo; sin embargo, si nos damos cuenta demasiado tarde, puede que la empresa no tenga salvación y nuestros intentos acaben acelerando el proceso de decadencia.

Las cinco fases de la decadencia empresarial según “Empresas que caen”

Las 5 fases de la decadencia de una empresa que Jim Collins señala en “Empresas que caen” son las siguientes:

  • Fase 1: La arrogancia nacida del éxito.
  • Fase 2: La persecución indisciplinada del crecimiento.
  • Fase 3: La negación del riesgo y el peligro.
  • Fase 4: La búsqueda desesperada de la salvación.
  • Fase 5: Capitulación, ser insignificante o morir.

Y aunque pueda parecer una secuencia, la realidad es que hay fases que se pueden superponer y acelerar aún más el desastre.

La arrogancia y la soberbia de una compañía hace que ésta olvide su misión (qué hacemos) y, simplemente, ponga el foco en los ingresos y beneficios. Este cambio de foco le hará diversificar su actividad y abrir múltiples negocios, aunque no sean sus mercados naturales, solamente se pensará en crecer y los riesgos se terminarán obviando…

Este crecimiento acelerado provocará resultados contrarios a los esperados, los supuestos beneficios se convertirán en pérdidas y se aplicarán medidas drásticas de emergencia para buscar una salvación que, quizás, no llegue o acabe llevando una empresa de referencia a ser totalmente irrelevante.

Empresas que caen

Todo este modelo que podría parecer muy teórico, se explica en el libro mediante comparativas y casos reales. Empresas excelentes que se han mantenido en el tiempo y empresas que eran excelentes y que, por el contrario, adoptaron estas pautas y terminaron entrando en profundas crisis o desaparecieron.

Personalmente, leía el libro y pensaba en casos reales de empresas que han encarado esta crisis y que todos hemos visto en los medios de comunicación. La soberbia y la arrogancia, al final, son la ignición de esta enfermedad que puede llegar a hundir a grandes compañías.

Síntomas a detectar en las “Empresas que caen”

Como comentaba, a través de las crisis de Motorola, Circuit City, Ames Department Stores, HP, Merck o Zenith, Jim Collins nos muestra la entrada de compañías de peso en estas fases y los síntomas (extrapolables) que presentan las empresas cuando entran en crisis:

FaseDefiniciónSíntomas de cada fase
1Arrogancia nacida del éxitoDerecho al éxito, arrogancia. La empresa siempre tendrá éxito independientemente de lo que decida hacer o no hacer

Se descuida el engranaje primordial, la esencia del negocio de la empresa (core business)

«Qué» sustituye a «por qué», se pierde el conocimiento de cuál es la misión de la empresa

Declive de la orientación al aprendizaje, se pierde la curiosidad por saber y aprender

Minimización del papel de la suerte, se asume que el éxito se debe por completo a las cualidades superiores de la empresa y sus líderes
2Persecución indisciplinada del crecimientoBúsqueda insostenible del crecimiento y confusión entre grande y excelente. El éxito genera presión para lograr un mayor crecimiento y se crea un círculo vicioso de expectativas que estresa a las personas y la organización

Saltos discontinuos e indisciplinados, movimientos espectaculares que no encajan con la misión de la empresa, con la organización o con el negocio

Proporción decreciente de personas adecuadas en los puestos clave

El dinero fácil mina la disciplina en los costes

La burocracia mina la disciplina

Sucesión problemática en el poder

Intereses personales por encima de los intereses de la organización (directivos que buscan capitalizar en corto plazo su trabajo y buscan fama)
3Negación del riesgo y el peligroAcentuar lo positivo, minimizar lo negativo.

Grandes apuestas y objetos audaces sin validación empírica.

Asumir riesgos enormes basándose en datos ambiguos.

Erosión de la dinámica de un equipo saludable.

Externalización de la culpa

Reorganizaciones obsesivas en vez de enfrentarse a la realidad, lo cual provoca que la gente esté más preocupada de lo que ocurre dentro de la empresa que del mercado

Distancia altiva, los que están en el poder se distancian de la organización y los símbolos del poder y los privilegios aumentan el distanciamiento
4La búsqueda desesperada de la salvaciónUna serie de soluciones mágicas como adquisiciones, nuevas estrategias, innovaciones sensacionales y pivotajes de manera continuada

Búsqueda de un líder salvador que llega de fuera de la compañía

Pánico y prisa

Cambio radical y «revolución» a bombo y platillo: nuevos programas, nueva cultura, nueva estrategia...

El bombo y platillo precede a los resultados

Alza inicial seguida de decepción

Confusión y cinismo porque la gente no sabe qué significa la empresa, la cultura se ha perdido por completo

Reestructuraciones crónicas y erosión de la situación financiera
5Capitulación, ser insignificante o morirAceptar la mediocridad y el paso a la irrelevancia

¿Y una empresa puede salir de este declive? Sí, es posible. El autor describe en el libro algunos casos de empresas que, como Xerox, pudieron darle la vuelta a la situación porque evitaron caer en las prácticas (y síntomas) que se describen en cada fase.

Aprendizajes y recomendaciones

“Empresas que caen” es un libro que merece la pena leer, es más, diría que es de esos libros que hay que leer más de una vez y tener a mano para consultar.

Es un libro muy “método del caso”, sacar aprendizajes de casos y empresas reales. Aprender de situaciones ya acontecidas y extrapolarlo a situaciones actuales o futuras gracias a la tabla de síntomas y fases de esta “enfermedad mortal” que es la caída de una empresa.

Creo que es de los mejores libros que he leído en 2017, es más, lo he vuelto a leer durante el viaje que hice hace unos días a Bruselas.

No es un libro extremadamente extenso pero tampoco necesita serlo, es una muy buena síntesis que va al grano y deja claro los aprendizajes que te debes llevar.

Si no lo has leído y te interesa el mundo de la empresa, este libro es una gran opción.

Seguramente, te pueda aportar herramientas para el futuro porque, como en la medicina, las enfermedades tienen cura si se detectan a tiempo como para aplicar un tratamiento.

Imagen inicio: Inc.com

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Algunos apuntes sobre cómo valorar una startuphttp://www.kewlona.es/2018/03/valorar-una-startup-algunos-apuntes/ http://www.kewlona.es/2018/03/valorar-una-startup-algunos-apuntes/#respond Thu, 29 Mar 2018 13:39:13 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3750 Uno de los temas recurrentes, cuando trabajas con startups, es el de la valoración. ¿Cómo valorar una startup? ¿Cuánto vale una compañía donde aún hay muchas incógnitas por resolver y no hay un histórico de números que revisar? No es…

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Uno de los temas recurrentes, cuando trabajas con startups, es el de la valoración. ¿Cómo valorar una startup? ¿Cuánto vale una compañía donde aún hay muchas incógnitas por resolver y no hay un histórico de números que revisar?

No es la primera vez que hablamos de valoración de startups.

Es un tema que hemos abordado a la hora de hablar del plan de negocio, al hablar de fuentes de financiación y, por supuesto, también hablado de técnicas de valoración.

Sin embargo, es un tema que merece que retomemos y, sobre todo, hagamos algunos apuntes adicionales sobre cómo valorar una startup y qué aspectos debemos tener en cuenta.

Valorar una startup: ¿cuánto vale mi negocio?

A la hora de buscar financiación a través de inversión, uno debería tener claro cuánto vale su negocio porque la inversión es conseguir dinero a cambio de la cesión de propiedad de la empresa a un tercero.

Dicho de otra forma, cuando un inversor invierte en nuestra empresa, ésta comprando una parte del negocio porque aspira a que éste se haga más grande y le genere un retorno económico.

Para poder hacer esta operación, tanto el inversor como los fundadores deben marcar un valor para el negocio.

Ambos harán sus cálculos en base a criterios y, por supuesto, se sentarán a negociar el valor de la empresa, el dinero que necesita la compañía y el porcentaje del negocio cuya propiedad pasará a ser del inversor.

El ejercicio de valorar una startup es algo que deberían controlar los fundadores y entender muy bien de dónde salen los números.

No es simplemente ponerse a hacer un Excel sin control y retocarlo hasta que salga lo que queremos; es elaborar planes realistas e hipótesis fundamentadas que podamos explicar y defender en una reunión.

valoración de startups - valorar una startup

Hay muchas técnicas que podemos usar para valorar una startup pero, al final, todas necesitan que hagamos una misma reflexión: ¿a dónde vamos a llevar la empresa? Y la mejor manera de responder a esta pregunta es mediante el plan de negocio.

Si nuestro equipo es solvente y nuestro plan de negocio se basa en hipótesis fundamentadas, nuestra valoración será creíble.

Si, además, hemos ido validando hipótesis, nuestros números serán mucho más realistas y la valoración será creíble.

Técnicas para valorar una startup

Las técnicas más habituales para valorar empresas son las del descuento de flujos de caja y los múltiplos de EBITDA, son habituales en escuelas de negocio y, a veces, se usan para valorar startups pero no son las únicas.

Hay otras técnicas para hacer la valoración de una startup, muchas vienen del mundo académico y otras del mundo del capital-riesgo de Estados Unidos:

Método Berkus - valoración de una startup - valorar una startup
Método Berkus de valoración de una startup en early stage
  • Método “Berkus” es un método de valoración escrito por Dave Berkus, un inversor y conferenciante que ha participado en más de 140 compañías. Su método, en el fondo, es muy parecido al que usan muchos business angels en España y se basa en una “tabla de hitos” que van sumando valor a una compañía conforme los alcanza. Evidentemente, los valores son muy de Estados Unidos pero viene a reforzar la “valoración con tablas” de la que ya hemos hablado alguna vez.
  • El Scorecard o método de Bill Payne es un método que se apoya en la comparación con empresas de referencia. Básicamente, se desgrana la compañía en una serie de criterios y un peso: equipo y capacidad de gestión (30%), oportunidad de negocio (25%), producto y tecnología (10%), canales de venta (10%), estado del negocio (10%) y otros factores (15%). Al analizar la compañía, asignamos puntuaciones a cada criterio en base a la media del mercado y, sobre el valor medio de una empresa, aplicamos el factor resultante a la valoración. Suele usarse para compañías que no facturan pero me parece complicado encontrar “startups referente” para estos cálculos.
  • Valoración de startups - valorar una startup - método scorecard
    Método de valoración de startups por Scorecard de Bill Payne
  • Otro método bastante popular es el conocido como “Método Venture Capital” (o método VC). Es un método que tiene la perspectiva del inversor y fue diseñado por el Profesor de Harvard Business School, William A. Sahlman. El método toma la referencia de la venta de la compañía en un plazo determinado de tiempo y pensando en el retorno que tendría el inversor con dicho *exit*. A partir de ahí, lo que se hace es la regresión hasta llegar a la valoración *pre-money* de la compañía hoy para cumplir todos los supuestos anteriores. En VC Method hay algunas tablas para hacer los cálculos por esta vía que pueden ser de utilidad.
VC Method - valoración de startups - valorar una startup
Método Venture-Capital de valoración de empresas. Imagen: Stéphane Nasser

El abanico de técnicas de valoración es muy amplio. Al final, como decía antes, muchas se apoyan en los números que hayamos hecho para nuestro plan de negocio, así que tenemos que hacer el esfuerzo de hacer algo que sea realista.

Cierto es que hay muchos escépticos en las valoraciones basadas en el plan de negocio (descuento por flujos de caja), el motivo es que esto va de ejecutar y en una empresa con producto sin desarrollar y sin validaciones, cualquier número del plan de negocio es pura ciencia-ficción.

Pero esto no quiere decir que el plan de negocio no sirva, al menos desde mi punto de vista.

Valorar una startup por descuento de flujos de caja: pros y contras

Cuando hablamos de valorar una startup por descuento de flujos de caja a finales de 2016, explicamos cómo calcular el cash-flow generado por una compañía cada año y, después, traer esos flujos al presente.

Este método de valoración es muy habitual, se puede hacer cómodamente con Excel y es ideal si tienes tu plan de negocio hecho. Sin embargo, el método será válido si se cumplen las condiciones e hipótesis de nuestro plan de negocio.

Dicho de otra forma, si nuestro negocio funciona (estamos facturando) nuestros números serán más creíbles y este método arrojará una valoración mucho más sólida.

Otro aspecto interesante del descuento de flujos de caja es el famoso “valor residual”. En una startup es casi ciencia-ficción hablar de “flujos de caja hasta el infinito” o de crecimientos constantes año a año hasta el infinito…

¿Entonces? ¿Cómo calcular el valor residual? Pues una aproximación interesante que aprendí en el MBA fue combinar el descuento de flujos de caja con los múltiplos de EBITDA.

Básicamente, en vez de usar una “bola de cristal” y calcular un valor residual inventando un supuesto “crecimiento constante hasta el infinito”, suponemos que en el último año de nuestro plan de negocio (año 5, por ejemplo) vendemos la empresa.

Por tanto, para el último año, el cash-flow será el generado por el negocio y el valor de la venta. ¿Y por cuánto vendemos la empresa? Pues entre 6 y 8 veces EBITDA, la típica aproximación de los múltiplos.

¿Y el valor de la tasa de descuento? Pues, como ya comentamos en su día, depende del estado en el que esté nuestro negocio:

  • Fase de idea: 75%
  • Startup en fase seed con un MVP desarrollado: 55%
  • Startup en fase de arranque: 45-40%
  • Startup en fase de expansión: 35%-25%

reunión - startups - valorar una startup

Valorar una startup en base a las necesidades de financiación

Después de repasar todas estas técnicas para valorar una startup, son muchos los inversores que coinciden en que la mejor manera de valorar una compañía es la que responde a estados dos preguntas:

  • ¿Cuánto dinero necesito?
  • ¿Qué porcentaje de la propiedad de mi startup estoy dispuesto a ceder?

Básicamente, marcar la valoración con la dilución (en el caso de los fundadores), la propiedad (en el caso del inversor) y las necesidades de financiación de la compañía.

¿Qué porcentaje de la propiedad se está dispuesto a ceder al inversor? Pues si cedemos el 10% por 100.000€, el valor de nuestra startup es de 1M€ pero si cedemos el 20% por 100.000 €, entonces el valor de nuestra startup es de 500.000€…

¿Y por qué todo se reduce a esto? Hacer los cálculos de valoración es importante porque marcan un punto de partida, tanto para los fundadores de la startup como para los inversores.

Sin embargo, también entran en juego factores que no son numéricos y que acaban alterando la valoración de la empresa: diluciones aceptables hoy (y en el futuro), aspiraciones del inversor (hay inversores que se sienten cómodos con un porcentaje determinado y eso marca la valoración), cómo está el mercado, operaciones en compañías similares…

Factores que afectan a la hora de valorar una startup

Además de lo que dicen los números y nuestras proyecciones financieras, hay otros factores que debemos tener en cuenta a la hora de darle un valor a nuestra empresa.

Si nos ponemos en los zapatos del inversor, un inversor estará dispuesto a aceptar una valoración mayor si:

  • La startup está en un “sector caliente”, es decir, un sector con mucha actividad de inversión donde se puede aceptar pagar algo más “para no perderse la fiesta” (y se asume el hecho de llegar algo tarde).
  • El equipo es muy top y está formado por emprendedores en serie que tienen un track record interesante. Al final, le están dando confianza y garantías en la ejecución al inversor y eso tiene peso (de hecho, es un factor relevante en el método Scorecard).
  • El producto está ya desarrollado y funciona. Puede parecer una obviedad pero es la base del negocio y si está terminada, al menos, se habrá despejado algo de incertidumbre y se puede salir a vender. Este factor es clave, sobre todo, en empresas de hardware.
  • La startup tiene tracción y hay métricas para enseñar. No hay nada mejor para sostener el valor generado por una compañía que contar con clientes que pagan.

Sin embargo, también hay factores que afectan negativamente a la valoración de una startup y, evidentemente, deberíamos tenerlos en cuenta:

  • La compañía consume mucha caja, más aún antes de lanzar su producto al mercado. Esto es muy habitual en las empresas de hardware y también en compañías B2C que gastan mucho en marketing pero tienen unos márgenes muy estrechos en sus productos.
  • El producto aún no está terminado o no funciona, otro factor de riesgo que puede provocar la aversión del inversor. Significa que aún quedan cosas por hacer y nuestros números son un simple ejercicio de Excel, nos quedan hipótesis por validar.
  • Faltan perfiles clave en el equipo, equipos a tiempo parcial o sin experiencia previa; otros factores que pueden tumbar una valoración porque no se sostiene con los fundadores de la empresa.
  • Mercado extremadamente maduro y comoditizado, hay muchos competidores operando sin apenas diferenciación y los márgenes son extremadamente estrechos. Básicamente, es un mercado sin demasiadas oportunidades para competir más allá de competir por precios.

graficos - valoración de startups - valorar una startup

Libros que te pueden servir de ayuda para valorar una startup

Además de todos estos aspectos que hemos comentado a la hora de valorar una startup, vale la pena que le eches un vistazo a estos libros:

Y, por supuesto, si quieres tener una muy buena foto de los inversores y fondos de inversión que hay en España y en Europa, vale la pena que le eches un ojo a la Guía de inversión para Startups que edita El Referente.

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Contando historias a través de los hilos de Twitterhttp://www.kewlona.es/2018/03/hilos-de-twitter/ http://www.kewlona.es/2018/03/hilos-de-twitter/#respond Thu, 29 Mar 2018 09:21:02 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3740 Los hilos de Twitter, en el fondo, no son algo nuevo. Los usuarios siempre han publicado respuestas a sus propios tweets para encadenar mensajes que están relacionados con una misma temática. Sin embargo, desde hace algún tiempo, Twitter nos ha…

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Los hilos de Twitter, en el fondo, no son algo nuevo. Los usuarios siempre han publicado respuestas a sus propios tweets para encadenar mensajes que están relacionados con una misma temática.

Sin embargo, desde hace algún tiempo, Twitter nos ha puesto las cosas muy fáciles a la hora de publicar nuestros propios hilos y el formato se ha popularizado mucho a la hora de contar historias y hacer curación de contenidos.

Hasta ahora era consumidor de estos contenidos curados, muy fan de los hilos del amigo José Luis Antúnez o de Carlos Sánchez.

Nunca me había puesto a desarrollar mis propios hilos de Twitter pero, al final, tanto José Luis Antúnez como Antonio Sabán me animaron a hacerlo y acabé abrazando este formato para contar historias y, además, denunciar también alguna que otra cosa.

Inaugurando los hilos de Twitter: Glovo, Deliveroo y Equipo de Investigación

Mi primer hilo de Twitter sobre empresas e historia de la tecnología: Microsoft

Otro hilo sobre decisiones e historia: La historia de Altavista

Negocios que no se conciben como tales: el SMS

Primera experiencias con los hilos de Twitter

La verdad es que el formato de hilos de Twitter me ha gustado mucho. Tiene muchísimo impacto y genera conversación y engagement, los lectores aprecian el esfuerzo y la curación del contenido. Al fin y al cabo, Twitter se creó para contar historias y compartir contenidos.

Hilos de Twitter - estadisticas 2

Me han funcionado mucho mejor los hilos publicados por las mañanas que los publicados de noche, eso sí, excepto el hilo vinculado al delivery. Este hilo se lanzó a la vez que se emitía el programa de televisión y, por tanto, dentro de la conversación generada durante el programa (así que el horario era un factor algo más irrelevante).

Estadisticas Twitter - Hilos de Twitter

Seguiré publicando hilos los fines de semana, me permiten contar historias del mundo de la tecnología (uno de mis temas favoritos) de una forma sintetizada y amena. Es un complemento interesante al blog o mis colaboraciones en medios.

Imágenes: Nick Youngson

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Los problemas entre los socios fundadores de una startuphttp://www.kewlona.es/2018/02/fundadores-de-una-startup-problemas-socios/ http://www.kewlona.es/2018/02/fundadores-de-una-startup-problemas-socios/#respond Sat, 17 Feb 2018 18:01:25 +0000 http://www.kewlona.es/?p=3655 Cuando trabajas en una aceleradora, es bastante habitual presenciar problemas o discusiones entre los socios fundadores de una startup. ¿El motivo de estos problemas? La tensión del día a día, los objetivos que no se cumplen, el dinero que se…

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Cuando trabajas en una aceleradora, es bastante habitual presenciar problemas o discusiones entre los socios fundadores de una startup.

¿El motivo de estos problemas? La tensión del día a día, los objetivos que no se cumplen, el dinero que se agota, diferentes visiones sobre el negocio y, por supuesto, las situaciones personales de cada uno de los socios.

En general, parece que en España nos cuesta mucho trabajo hablar claro de ciertos aspectos y esto es algo que veo, demasiadas veces, entre los socios fundadores de las startups.

Nos cuesta hablar de asuntos difíciles y, en vez de afrontarlos, los posponemos hasta que llegamos al límite…

Hay aspectos clave que se deben tratar al inicio para evitar ruido, dejar las cosas claras y poner el foco en lo importante: trabajar

  • la visión del negocio (que se debe reflejar en el plan de negocio): qué hacemos, cómo la hacemos, a quién le vendemos…
  • las reglas del juego (pacto de socios): compromisos que adquirimos, objetivos que nos marcamos, qué aportamos, cómo vamos a incorporar a nuevos socios, qué pasa si algún socio se marcha…
  • el reparto de equity (propiedad de la empresa): cómo nos repartimos la propiedad del negocio, es decir, las acciones de la empresa

Cuando no tratamos estos aspectos de manera clara, aparecen “interferencias” que se materializan en cuchicheos, malentendidos, suspicacias y conflictos que desvían a los fundadores de una startup de su objetivo fundacional: poner en marcha una empresa.

fundadores de una startup

Fundadores de una startup hablad las cosas, esto es una relación de largo plazo

Si las familias se pelean por una herencia y son familia, ¿no se van a pelear los socios de una empresa?

Esta es una reflexión que suelo hacer con muchos fundadores de startups con las que trabajo. Aunque no sea algo agradable, hay que pensar qué reglas del juego vamos a seguir para poder aplicarlas en caso de discrepancias o crisis.

Dicho de otra forma, formular las reglas de trabajo en el momento en el que nos llevamos bien para aplicarlas cuando nos llevemos mal.

La relación entre los socios de una empresa, en teoría, es una relación a largo plazo.

Por tanto, hay que pensar en el bien común y con miras a preservar varias cosas:

  • Que el proyecto pueda seguir si uno de los socios quiere dejarlo y permitirle, por tanto, una puerta de salida sin que eso suponga el fin de la empresa
  • Que haya instrumentos para dirimir diferencias o conflictos sin que ello suponga liquidar la empresa
  • Que nuestra participación en la propiedad quede clara
  • Cómo tomamos las decisiones y cómo se gobierna el proyecto
  • Que tengamos claros los riesgos en los que ponemos nuestro patrimonio personal

Es el mismo planteamiento que lleva a una empresa familiar a elaborar un “protocolo familiar”.

Si los socios son amigos, mezclamos relaciones personales y profesionales (igual que en una empresa familiar); por tanto, necesitamos “reglas de juego” que nos permitan trabajar para generar valor en nuestra empresa.

fundadores de una startup - startup weekend seattle

Esto va de comprometerse con los socios y el proyecto

“Ir juntos es comenzar. Mantenerse juntos es progresar. Trabajar juntos es triunfar” – Henry Ford

Esta frase de Henry Ford es de las típicas que se usan en presentaciones al hablar de trabajo en equipo.

En el caso de los fundadores de una startup, la frase es toda una declaración de intenciones:

  • Al estar en equipo, podemos llegar mucho más lejos porque podemos sumar esfuerzos, recursos y, lo más importante, complementar nuestras habilidades y conocimientos
  • Trabajar en equipo, en cierta medida, requiere de la generosidad de todos los fundadores de la empresa. Hay que ceder, reconocer el trabajo de los demás y repartir los roles en base a habilidades/conocimientos y no en base a los “egos”
  • Hay que buscar una visión compartida del proyecto, sin eso va a ser complicado que todos rememos en una misma dirección
  • Si nos hemos embarcado en un proyecto con unos compañeros de viaje es porque entendemos que aportan al proyecto conocimientos, habilidades, motivación y recursos, comparten con nosotros la visión del proyecto y también entendemos su situación personal y la aceptamos

En una startup no todos los fundadores pueden ser el CEO. El reparto de roles (o de C’s) debe hacerse pensando en el proyecto y esto, dependiendo de los egos y aspiraciones de cada uno, también es fuente de problemas.

Las dedicaciones y las situaciones personales también son otra fuente de problemas entre socios. ¿El motivo? Asimetrías en dedicaciones o compromisos personales, al final, generan roces si nunca se han abordado los temas vinculados al compromiso y los objetivos que tiene cada miembro del equipo.

Hay otro aspecto que, en mi opinión, se debe abordar y hablar entre los socios: la motivación. Es decir, creo que es importante que cada socio ponga sobre la mesa sus motivaciones para unirse al proyecto y qué espera del mismo.

Esta transparencia, sin duda, ayudará a alinear objetivos y compartir una misma visión para el proyecto.

startup meeting - fundadores de una startup

¿Es el pacto de socios la solución a los problemas entre fundadores de una startup?

Si me planteasen esta pregunta, mi respuesta sería que sí y que no.

He visto empresas, precisamente, desintegrarse a la hora de plantear su primer pacto de socios y “regular las cosas”.

La razón es porque nunca habían abordado este asunto y, al final, cada socio tenía una visión distinta de la empresa y de lo que esperaba del resto de socios. Por tanto, era imposible llegar a un acuerdo.

Redactar un pacto de socios sin consenso previo, seguramente, es como una “bomba de relojería”.

Hay que conocer las motivaciones de todos los fundadores de la empresa, sus situaciones personales, alinear objetivos y, por supuesto, ser generosos con nuestros compañeros y con el proyecto.

No niego que, en determinadas circunstancias, haga falta que algunos fundadores salgan porque no están alineados con los compromisos o la visión del proyecto.

Sin embargo, eso debería aflorar de las conversaciones entre los propios socios y no al redactar o leer un documento a modo de “contrato”. Si alguien tiene que salir, es mejor hablarlo a mandarle un documento que está mostrando que debe irse…

Habiendo hablado todo, es muy sano firmar un pacto de socios que refleje nuestra visión compartida y el consenso.

Tener ese pacto de socios firmado a los fundadores de una startup tranquilidad y poner el foco en el desarrollo del proyecto. Las “reglas del juego” están escritas, firmadas y asumidas por todos y, por supuesto, si alguien se las salta, sabe qué es lo que puede pasar.

No deberíamos esperar a que llame un inversor a nuestra puerta para redactar nuestro pacto de socios.

Un documento simple que recoja nuestros compromisos es mucho mejor que no tener nada y basarlo todo en las buenas intenciones y las libres interpretaciones de cada socio.

Imágenes: Startup Stock Photos, Abraham Williams (Flickr), Helena Lopes (Pexels)

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