Una de las noticias con las que comenzaba el año ha sido la del cierre de taquillas en estaciones de tren de municipios pequeños para ser sustituidas por máquinas expendedoras.
¿El motivo? Básicamente, mantener una persona para vender billetes en una estación de poco tránsito no es rentable; un cambio de criterio que también hemos visto en la reorganización de oficinas en el sector bancario y en otros muchos negocios.
El mercado cambia, los hábitos de los clientes cambian y los negocios están obligados a adaptarse a dichos cambios si quieren sobrevivir, incluyendo también a los servicios públicos catalogados como “servicio universal”.
Evidentemente, la gran cuestión es cómo adaptarse a los cambios que provoca el mercado o los cambios de hábitos de los clientes y esto es algo que me gustaría repasar con algunos ejemplos que tenemos a nuestro alrededor.
Los cambios no tienen que ser un problema, también pueden ser nuevas oportunidades de negocio si las sabemos aprovechar.
De la capilaridad a la concentración: el caso de la banca
Son muchos los servicios que se prestaban con “cercanía” que están cambiando y se están replegando o concentrando.
El sector bancario busca la eficiencia y la rentabilidad y no le queda otra forma adelgazar su estructura y aprovechar el canal online para relacionarse con sus clientes (a menores costes).
España tiene casi un 60% menos de oficinas bancarias que hace 10 años; el año pasado, los grandes bancos cerraron (hasta septiembre) 1.049 oficinas y en este año 2020 se espera el cierre de otras 1.000 oficinas.
Estos cambios en la banca no son nuevos. Por un lado, cada vez interactuamos más con el banco a través de medios electrónicos (no piso la oficina de mi banco desde hace 8 años) porque es mucho más cómodo un 24×7 que un horario estricto de mañana de lunes a viernes. También los bancos nos han empujado a ello con sus restricciones en las oficinas (pago de recibos, disposiciones de efectivo, etc.) y derivar a los clientes a los cajeros.
Al final, los hábitos han cambiado y las oficinas, que es un coste de estructura importante, empiezan a sobrar. El problema viene con los clientes que no han cambiado sus hábitos (personas mayores) a los que estos cambios, precisamente, les impactan mucho.
¿Y por qué se ha pasado de la capilaridad a la concentración?
Evidentemente, la eficiencia es un motivo porque es reducción de costes fijos y de estructura en un sector que ha venido tocado de la crisis y que, además, se ha visto sobredimensionado en oficinas tras fusiones y adquisiciones (la más reciente la de Banco Popular por Banco Santander) y está en un entorno operativo de ajuste con tipos por los suelos y con márgenes cada vez más estrechos.
El entorno es distinto y también el cliente lo es.
El banco era cercanía, llegaba a abrir los sábados y algunas entidades abrían por las tardes. Por tanto, los clientes se captaban si tenías o no tenías presencia allá donde vivía o trabajaba; era necesario un gran despliegue de oficinas.
Nuevo barrio que se construía, locales comerciales reservados para sucursales bancarias (algo parecido con lo que ocurre en España con los supermercados), para primar esa proximidad a través de oficinas pequeñas muy pegadas a los clientes.
Sin embargo, el modelo se viene abajo y no ha quedado otra que replegarse. Ahora, ante un cliente que usa el canal online y pisa poco el banco, la proximidad deja paso a oficinas más grandes, con horarios más amplios, con una atención más personalizada porque si el cliente acude a ellas, realmente, es para algo importante que no puede hacer por su cuenta (en modo autoservicio).
La banca puede hacer pasar al autoservicio y replegar sus oficinas pero hay servicios que no lo pueden hacer y no queda otra que transformarse de alguna manera.
La transformación del servicio universal y las nuevas oportunidades de negocio
Arrancaba el post, precisamente, hablando de RENFE y el cierre de taquillas en estaciones de municipios pequeños. En el fondo, es algo parecido a lo que le ocurre a la banca, no es rentable ese despliegue pero, sin embargo, hablamos de servicios públicos que hay que prestar a los ciudadanos.
El primer paso del cambio pasa por instalar máquinas de autoventa que, en el fondo, es como la instalación de cajeros automáticos de los bancos. Evidentemente, este cambio puede suponer una barrera de entrada para ciertos usuarios y, por tanto, se sigue requiriendo de alguna manera atención personalizada.
¿Cómo eliminar un servicio presencial sin dejar de prestarlo? ¿Qué otro servicio de carácter universal presta el Estado y también tiene alta capilaridad en el territorio? La respuesta también tiene que ver con las comunicaciones: Correos.
Sí, el servicio postal en España es un servicio universal pero, evidentemente, cada vez enviamos (y recibimos) menos cartas. Sin embargo, las oficinas de correos están desplegadas en el territorio y también requieren de transformación.
RENFE va a vender billetes en las oficinas de Correos y, de esta forma, aprovechar la infraestructura que ya existe.
Correos necesita diversificar su actividad (mandamos menos cartas) y posee una red de oficinas con capilaridad en todo el territorio que, desde un punto de vista empresarial, es un interesante canal de distribución dispuesto a ser dotado de contenidos (lo cual abre nuevas oportunidades de negocio).
Quizás Correos sea de las entidades que mejor se han adaptado a los cambios de hábitos de los usuarios y a los cambios en su entorno detectando nuevas oportunidades de negocio.
De un mundo que se comunica con carta hemos pasado a un mundo que compra online a través de Amazon y, precisamente, la empresa pública es uno de los principales courriers del gigante del comercio electrónico en España (y también lo es para Alibaba) y hace sus pinitos en same day delivery con MiZesta (del que hablamos en el caso en el colaboré para San Telmo) y en la promoción de productos rurales con su propio marketplace.
También las oficinas de correos sirven como complemento a las tiendas de los operadores de servicios y, por ejemplo, son ventanilla para los servicios de telecomunicaciones de O2 de Telefónica e, incluso, se puede contratar la luz y el gas.
Básicamente, Correos ha planteado algo muy inteligente: si no puedes replegarte y has de conservar tu infraestructura, al menos que los cambios de hábitos de los usuarios y los cambios del mercado te sirvan para abrir nuevas oportunidades de negocio y, de esta forma, abren su plataforma como canal de distribución a terceros.
Mirándolo desde la óptica de la propuesta de valor, su nuevo modelo de negocio es un B2B en el que ofrecen su canal, su capilaridad y su capacidad a otras empresas ya que, por su naturaleza, tienen que mantener dicha capacidad operativa para prestar su actividad B2C.
La restauración y el delivery: gestionando la capacidad ociosa
Otro ejemplo de cambio de hábitos que ha abierto la puerta a nuevas oportunidades de negocio es, sin duda, la restauración y, en concreto, todo lo que tiene que ver con el food delivery, es decir, el reparto de comida a domicilio.
Según el informe “Radiografía del Consumo Actual en Restauración & Delivery” de Kantar, más de la mitad de los españoles compraron comida para llevar en el 2018. Antes salíamos a comer a restaurantes y, si acaso, se pedía fast food a casa (pizza); sin embargo, ahora comemos en casa comida de nuestros restaurantes favoritos.
Este cambio en los hábitos de consumo, que se traduce en el despliegue de riders de Glovo, Deliveroo y Just-Eat por las calles, cambia el sector de la restauración a dos niveles:
- Por un lado, el delivery ha provocado que muchos restaurantes estén dedicados casi al 100% a producir pedidos para reparto. Es decir, tienen capacidad de sala para atender comensales pero la sala está vacía o no se llena al 100% (y, sin embargo, el restaurante es rentable porque no para de tener ventas). Con el cambio de hábitos de los usuarios y la tendencia de comer en casa comida de nuestros restaurantes favoritos, la restauración tiene cocinas saturadas y salas libres, así que el espacio de sala se convierte en “capacidad ociosa”.
- Por otro lado, los restaurantes comienzan a tener problemas de capacidad en sus cocinas porque la demanda en reparto es superior a lo que pueden atender y requieren de capacidad adicional para atender los picos de demanda.
Para estos ajustes de capacidad, precisamente, han aparecido las dark kitchens o cocinas fantasma; cocinas industriales donde el 100% de la capacidad se dedica a producir comida que se vende a través de los marketplaces como Just-Eat o Glovo. Dicho de otra forma, es un restaurante virtual donde el 100% del espacio está dedicado a producir comida para su reparto.
Dentro de esta senda podemos encontrar cocinas que soportan varios “restaurantes virtuales” (bajo una misma dirección hay 4-5 restaurantes con estilos y cocinas distintas) o bien cocinas de un único restaurante que únicamente se dedica al reparto a domicilio.
También hay restaurantes reales (con su sala) que han visto en el delivery una nueva forma de aumentar ingresos y que, para satisfacer la demanda, requieren de una mayor capacidad (para responder a más pedidos o bien para extender sus operaciones en otras zonas).
Encontramos restaurantes que se apoyan en dark kitchens para expandirse de manera virtual por una ciudad pero también se barajan otras opciones como, por ejemplo, “subcontratar la capacidad de cocina” a otro restaurante real y, de esta forma, usar sus cocinas para que prepare tu comida sin tener que invertir en una nueva apertura.
Y otro buen ejemplo para finalizar estas reflexiones sobre cambios de hábitos y oportunidades es el caso de Bob.io del que escribía Pablo Ventura en KFund.
Aquí, precisamente, la oportunidad viene de dos factores: que cada vez viajamos más (hábito) y la imposibilidad de que los aeropuertos gestionen bien la saturación de viajeros y maletas (capacidad). Un artículo muy interesante del que recomiendo su lectura para complementar estos ejemplos sobre oportunidades de negocio.
Nos leemos pronto. Hasta la próxima.
Imágenes: Cinco Días, Wikipedia, Correos Market, Giphy, ISDI, Tnarik Innael (Flickr), The National y r2hox (Flickr)
