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5 razones y motivos que me hacen decir “no” a una startup

Una de las palabras que, a veces, recibe una startup con frecuencia es “no” y este “no” viene de inversores, de aceleradoras, de clientes, de foros de inversión, de concursos… Todos tenemos razones y motivos que hacen decir “no” a una startup así que, en casta ocasión, quiero hablar de las mías.

Obviamente, hay muchas maneras de decir que “no” y, por ejemplo, se puede ofrecer feedback para intentar mejorar (aunque no todo el mundo esté dispuesto a escuchar sugerencias de mejora).

En mi caso, siempre me ofrezco a sentarme con una startup y ofrecerle mis razones por las que he obtenido un “no” como respuesta para acceder al programa de aceleración e, incluso, cuando he intervenido como externo en algún comité de inversión de fondos, también he aportado un feedback similar.

En ocasiones, el “no” es realmente un “ahora mismo no” y con el feedback y un poco de trabajo se pueden mejorar las cosas y pasar el umbral de corte.

#entrepreneurfail Find your yes - decir no a una startup

Otras veces, el “no” es rotundo y tiene difícil arreglo o, más bien, tienen que hacerse cambios muy profundos en la compañía para obtener un “sí” como respuesta.

De hecho, hay “patrones y comportamientos” en el equipo fundador, en la configuración del equipo o en el propio negocio que, directamente, me hacen saltar el red flag y decir que “no”.

Así que en el artículo de hoy vamos a revisar algunas de estas razones y motivos que, en mi caso, me hacen decir “no” a una startup.

1. “Mis costes fijos son 0€, la empresa somos 5 becarios y yo”

Esta frase de “Mis costes fijos son 0€, la empresa somos 5 becarios y yo” la escuché no hace mucho en el pitch de una startup que evaluamos.

La frase encierra varios aspectos que, automáticamente, me hacen saltar la “bandera roja”:

  • Empresa de un único fundador, por tanto adolece de un equipo multidisciplinar y puede que no haya sido capaz de convencer o atraer talento al proyecto. ¿Acaso el proyecto no convence a nadie? ¿El fundador no es capaz de liderar y atraer talento? ¿Estamos ante un “emprendedor Gollum”?

  • La “fuerza” de la compañía está basada en “mano de obra gratuita”, es decir, en becarios y estudiantes en prácticas. Alguien podría pensar que es “eficiente en costes” pero también esto tiene su parte oscura: no hay fidelización del equipo, hay rotaciones, el know-how generado se pierde y, además, hay una curva de aprendizaje con cada becario nuevo que llega a la empresa (y es tiempo que hay que invertir en ellos).

Y, además, esto de que los costes fijos de la empresa son 0€ también es bastante relativo porque, aunque no se esté devengando un salario al fundador, éste aspira a tener uno y eso, obviamente, supone un coste fijo futuro y, posiblemente, ese futuro esté cercano.

Así que, en este caso, hay dos patrones muy claros que me hacen saltar alarmas: un único fundador y equipo compuesto por becarios.

2. A falta de fundadores a tiempo completo aquí está un equipo de gestión

A las aceleradoras nos gusta trabajar directamente con los fundadores, al fin y al cabo, son los que toman las decisiones en el negocio (para eso el negocio es suyo y son los que se la están jugando).

Obviamente, nos gusta trabajar con buenos equipos: multidisciplinares, con experiencia previa emprendiendo o en su sector… es decir, mimbres que ofrezcan cierta solvencia y capacidad de ejecución.

Sin embargo, a veces nos encontramos con muy buenos equipos fundadores pero que están en otros negocios o trabajos pero que, al contar con recursos económicos, contratan a un “equipo gestor”.

¿Y esto qué problema supone? Básicamente tenemos, por un lado, a la propiedad del negocio (los fundadores y propietarios del mismo) y, por otro lado, a los que realmente están en el día a día de la empresa (gestores).

Esto en una gran empresa es, prácticamente, lo normal. Sin embargo, en una startup en fases iniciales supone tener desconectados del día a día a los que pueden tomar decisiones y esto sí impacta, por ejemplo, en el normal funcionamiento de un programa de aceleración.

Este modelo de startup es habitual en empresas que son spin-offs de otras compañías más grandes o en startups que surgen de varios socios que ya tienen sus negocios o empleos.

No estoy en contra del intraemprendimiento ni mucho menos (más bien todo lo contrario y creo que es una gran palanca para innovar en las empresas).

Sin embargo, creo que para que realmente funcione el modelo, los que están en la gestión deberían ser socios de la compañía o, al menos, asimilados a socios, es decir, estar habilitados para tomar decisiones.

3. Empezar la casa por el tejado

Una de las cosas que evaluamos en cualquier startup es su tracción o, en su defecto, qué hitos de valor ha sido capaz de alcanzar el equipo en el tiempo que llevan desarrollando el proyecto.

Aquí uno espera ver cierta “secuencia lógica”: identificar al cliente y validar hipótesis, construir un MVP, lanzarlo al mercado, tener primeras métricas, etc.

Sin embargo, a veces uno se encuentra casos como “mi tracción actual es que ya tengo la web de la empresa y el logo” (esta frase también es real, fue la respuesta a la pregunta “¿tracción actual?”). Algo que refleja muy bien la página de viñetas cómicas Entrepreneur Fail:

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Empezar la casa por el tejado y olvidarse del cliente.

Esto que puede parecer exagerado es, por desgracia, habitual. Hay compañías que ponen foco en lo superfluo o cosmético y se olvidan de lo realmente importante, es confundir avance con movimiento y esto es otro de los motivos por los que decir que “no” (aunque, en estos casos, suele ser un “ahora no” pero debes trabajar en XXX y en YYY).

De hecho, dentro de este concepto de “empezar la casa por el tejado” también incluyo las compañías que desconocen por completo a su cliente y se han saltado la validación o las entrevistas para construir un producto, totalmente, de espaldas al cliente que lo debería comprar (y al que le debería resolver un problema y aportarle beneficios).

desconocimiento del cliente
No conocer al cliente lleva a la “productitis” y construir productos de espaldas al cliente y sin entender sus necesidades.

4. Los múltiples side-projects y la pérdida de foco

Decía Javier Megías que las 3Fs más importantes para un emprendedor son las de “foco, foco y foco” y, precisamente, perder el foco es una “tentación” en la que se puede caer fácilmente.

El ecosistema está plagado de distracciones entre eventos, concursos y demás, pero hoy quiero hablar de otra tentación que hacer perder el foco: los side-projects:

Perder el foco por completo

Esto que vemos en este cómic es lo que me hace decirle “no” a una startup, que haga tantas cosas que no te quede claro cuál es el core del negocio porque ya ni tan siquiera lo sabe y está probando múltiples cosas a la vez (sin concluir ninguna de ellas).

Recordando a Steve Blank cuando reflexionábamos sobre lo que era una startup, decíamos que era “una organización temporal diseñada para buscar un modelo de negocio que sea repetible y escalable”. Por tanto, los ajustes o pivots deben ir por la senda de encontrar el product-market fit, no por experimentar o diversificar de una manera temprana.

El amigo Talal Benjelloun me decía hace tiempo lo siguiente hablando, precisamente, sobre las causas que llevaban a una startup a fracasar:

Pensemos por un momento un negocio que sea vender camisetas con un logotipo a empresas. Al poco tiempo, además de vender camisetas, también se venden polos. Poco después, aprovechando que tienen un diseñador, se ponen a diseñarle logotipos a empresas y también se lanzan a comprar maquinaria para impresión digital…

Con todas estas derivadas, la startup ha perdido el foco de su producto inicial y se acaba convirtiendo en una “empresa generalista” donde, seguramente, bajen los ingresos y, con el tiempo, la empresa termine cerrando sus puertas.

5. La imposibilidad de construir el producto

La base de un negocio, en resumidas cuentas, es venderle un producto o un servicio a un cliente que lo necesita. Por tanto, la empresa tiene que ser capaz de construir ese producto o servicio y entregar su propuesta de valor al cliente.

Sin embargo, ¿qué ocurre en una startup que no cuenta con alguien capaz de construir el producto? En más de una ocasión hemos comentado que lo que le da valor a una compañía es la ejecución y si nadie puede construir el producto, la capacidad de ejecución se va a ver bastante mermada…

Una opción podría ser externalizar el producto y hay muchas compañías que lo hacen (y estudios digitales y empresas de desarrollo especializadas en trabajar con startups). Pero si se externaliza el desarrollo también se abren nuevos inconvenientes:

  • Se genera una salida de caja y, por tanto, se debe contar de partida con colchón económico en la startup (los socios fundadores deben aportar dinero para suplir la carencia).
  • Si hay salida de caja, entonces aumenta el burn rate y disminuye el runway de la startup
  • ¿Quién gestiona a la empresa externa? ¿Tenemos capacidad para controlar al proveedor y asegurar la calidad de las entregas y el cumplimiento de los plazos?

Así que, si en la startup no hay capacidad para desarrollar el producto y tampoco cuentan con caja, es complicado que arranquen el negocio y es un patrón que está dentro del “no”.

Y hasta aquí este repaso por algunas razones y motivos que me hacen decir “no” a una startup.

Espero que os sean de utilidad y ayuda.

Hasta la próxima.

Imágenes: Giphy, Tom Fishburne, #Entrepreneur Fail, Commit Strip, cottonbro en Pexels


Publicado enStartups

Un comentario

  1. […] rojas de los inversores, los motivos que hacen decir “no” a un inversor e, incluso, mis propias líneas rojas que provocan que diga “no” a una startup. Pero, en el fondo, a todo esto le faltaba un […]

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