Uno de los grandes “momentos de la verdad” por los que pasa cualquier startup es la del lanzamiento del MVP (producto mínimo viable) y, por tanto, el ponerse frente por frente a sus usuarios (y potenciales clientes). Obviamente, hablamos de un momento crítico que puede darnos feedback positivo y también negativo y es, precisamente, este miedo al fracaso el que hace que muchas compañías retrasen este contacto con el cliente con la excusa de lanzar un producto perfecto.
Fue Reid Hoffman, el fundador de LinkedIn, el que apuntó lo siguiente en un famosa frase:
Si no te da vergüenza la primera versión de tu producto, lanzaste muy tarde
Esta frase, que se utiliza mucho para ilustrar la necesidad del lanzamiento del MVP y, por consiguiente, iniciar la interacción con los clientes, muestra ese refugio que buscan muchos founders en el continuo perfeccionamiento de su producto o lo que también se conoce como “productitis”.
¿A qué nos referimos al hablar de productitis? En mi opinión, bajo este término se esconden cuatro grandes miedos y problemas que no nos atrevemos a reconocer:
- Hay un miedo claro a enfrentarnos a la realidad del mercado y, por tanto, al feedback que nos pueda dar el cliente. Es decir, estamos dilatando el “momento de la verdad” de ponernos delante del cliente para validar el trinomio “problema-solución-cliente” y buscamos como justificación que el producto aún necesita ajustes o que podemos añadir algunas funcionalidades más. Esta es una de las causas que explican esa demora en el lanzamiento del MVP pero, a veces, hay causas algo mucho más profundas.
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Hay una negación a reconocer el hecho de que no tenemos claro quién es nuestro cliente y esto, que quizás puede parecer una exageración, le ocurre a muchas compañías que piensan en productos o soluciones sin tener claro qué problema resuelven y, por tanto, desconocen quién es el segmento de clientes al que se dirigen.
- Vinculado al anterior, también se denota que no hemos realizado un proceso de caracterización del cliente y gran parte de lo que hemos construido no se apoya en cimientos sólidos al no haber obtenido insights de entrevistas de validación previas a la construcción del producto. Esto a veces ocurre, por ejemplo, cuando conocemos el sector e intuimos una necesidad pero no hemos validado los distintos perfiles de cliente que podemos encontrar o cuáles son los que más intensidad tienen en resolver el problema; así que andamos perdidos y no sabemos por dónde empezar.
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Y casi como una consecuencia de todo lo anterior o de la combinación de algunos de estos factores viene el gran problema de acotar el MVP, es decir, definir adecuadamente cuáles son las características básicas que tiene el producto mínimo viable que vamos a lanzar para ser capaz de validar problema-solución-cliente.
El desarrollo incremental mucho mejor que demoler y reconstruir y favorece el lanzamiento del MVP
Una frase que alguna vez he utilizado en el blog y también para hablar de esta problemática es del Mariscal de Campo Helmuth Carl Bernard von Moltke: “Ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo”
Por tanto, seguramente vamos a hacer ajustes en nuestro MVP y en nuestra propuesta de valor conforme vayamos interactuando con los clientes y esto forma parte de la mejora continua y del ciclo que propone la metodología Lean Startup.
Esta es la clave del desarrollo rápido y no posponer los lanzamientos hasta llegar a la perfección porque nuestro concepto de perfección puede llegar a ser muy distinto del que tiene el cliente y ese es el gran riesgo de la “productitis”: acabar lanzando algo que nadie quiere o que nadie valora.
Por tanto, es importante asumir desde el inicio que nos vamos a equivocar y que tendremos que hacer ajustes y esto, en realidad, no es algo malo; es información de valor que nos ayudará a construir una propuesta de valor mucho más robusta
¿Por dónde empezar? Quizás el Principio de Pareto pueda ser tu guía
Interactuar con el cliente y conocerlo, incluso, antes de ponernos a construir el producto nos aporta mucha información de valor para poder priorizar y diseñar un roadmap de producto en función de lo que “más le duele” al cliente y lo que “más valora”.
Conocer las respuestas a estas dos cuestiones nos permite enfocar nuestro MVP aplicando un enfoque mucho más preciso hacia atacar los problemas reales del cliente y tomar decisiones fundamentadas en datos reales basados en entrevistas, informes o nuestra propia observación.
¿Y cómo se lleva esto al MVP? El MVP no hay que verlo como una primera versión de producto que tiene cuatro o cinco funcionalidades básicas y nada más. Hay que verlo como algo que es capaz de resolver “el problema fundamental” del cliente (funcionalidades core) y, además, hacerlo de una manera que sea atractiva, usable y capaz de captar la atención del cliente (porque hasta ahora nadie le resolvía su problema de manera satisfactoria).
El cliente busca beneficios y no funcionalidades y el beneficio que busca es que le resuelvan su problema; ese debe ser el vector que guíe el roadmap del producto.
Por tanto, cuando estemos pensando en funcionalidades, una buena reflexión a hacerse es: ¿cuánto contribuye al beneficio del cliente? ¿cómo contribuye a resolver el problema? Si no aporta valor en ese sentido, quizás no sea algo prioritario por ahora y, por tanto, no debería ser un freno para no lanzar el MVP.
Aquí también nos podemos plantear el famoso Principio de Pareto o la regla del 80-20: “en cualquier población que contribuye a un efecto común, es una proporción pequeña la que contribuye a la mayor parte del efecto”.
Dicho de otra forma, nuestro MVP debería ser capaz de recoger ese 20% de funcionalidades que son capaces de satisfacer las demandas de los usuarios en un 80%.
Y una vez lanzado el MVP vienen los ajustes del “drunken walk”
La “gran magia” está en lanzar y recoger feedback real, tanto el bueno (que nos anima a seguir) como el negativo (que nos debe animar a mejorar). Aquí es cuando se abre el gran proceso de mejora continua que predica Lean Startup que nos permite ir ajustando la propuesta de valor y, por tanto, las características de nuestro MVP hasta encontrar el ansiado product-market fit.
Este proceso nos hará dar algún que otro tumbo y es por ello por lo que, a veces, se le conoce como el “drunken walk” porque vamos a ir realizando ajustes hasta que lleguemos a una propuesta de valor por la que paguen los clientes:
Personalmente, a las startups que he asesorado siempre las empujo a lanzar su MVP y a interactuar con los clientes, sobre todo cuando construyen productos sobre hipótesis que nunca han sido contrastadas con los clientes potenciales.
De las interacciones se obtienen muchos insights de valor que son la base fundamental para tomar decisiones que afectan al producto (prioridades, funcionalidades, etc.) y sin estos datos, en realidad, tomamos decisiones a ciegas y de espaldas al cliente y al mercado.
Esta semana, precisamente, mantuve una reunión con una de las compañías que asesoro tras tres semanas de “fuego real” en su MVP con sus primeros usuarios y, hasta ese momento, estaban extremadamente enfocados en añadir funcionalidades y servicios al producto y, a día de hoy, empiezan a marcar prioridades en función del feedback que reciben.
Al final, es aplicar un poco del método científico, ¿verdad?
Hasta la próxima.
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