Hay startups que estando en una fase muy temprana y al contar con poca caja se plantean ampliar su equipo comprometiendo personas a través de ofrecerles equity, es decir, ofreciéndoles participación en la empresa como socios de la misma (de manera directa o a través de vesting) o bien como forma de retribuir a consultores o advisors de la compañía.
Evidentemente, cuando no contamos con mucho dinero en la caja, ofrecer equity es prácticamente la única salida que tenemos y, además, el abanico de servicios a cambio de equity que vemos en el mercado es cada vez más amplio: media for equity, legal for equity, software for equity, advertising & marketing for equity…
Dicho de otra forma, a falta de dinero en la caja, parece que pagar con participaciones podría ser una opción tentadora en la que, además, hay cada vez más opciones en el mercado.
Sin embargo, si hay algo sagrado que tenemos en nuestra startup es, precisamente, la propiedad del negocio y esto es algo que no se debería ceder sin reflexionar adecuadamente.
1. El socio es un compañero de viaje que debe permanecer en el tiempo
Hace algún tiempo escribí sobre cómo repartir las participaciones en una startup entre los socios fundadores y cómo dar participación podía ser un instrumento interesante para comprometer al equipo (personas clave) siempre y cuando hayan demostrado que comparten la visión de los socios, aportan valor y, por tanto, interesa hacerles partícipes del negocio.
Por tanto, nos interesa vincular a personas que queremos que recorran con nosotros el camino que hemos iniciado y permanezcan en el tiempo dentro de la compañía; por eso se habla siempre de personas clave que ocupan puestos de responsabilidad o que, incluso, han asumido riesgos al unirse al equipo (les ofrecemos participaciones porque su salario está por debajo de mercado y se unieron a la compañía en una fase temprana).
Tener participaciones es ser socio y, si hacemos a alguien socio, es porque tiene un rol activo en la compañía que es relevante y aporta valor.
¿Qué pasa cuando ofrecemos participaciones a personas que no permanecen en el tiempo? Pues la respuesta es sencilla: dead equity o socios de peso muerto, personas que ya no están en la compañía y que, no siendo inversores, mantienen una participación (a veces relevante) dentro del cap table.
2. Cuidado con las “aves de paso” y el equity
Cuando no tenemos dinero y necesitamos ciertos servicios, es tentador pagar con participaciones y, la verdad, en el ecosistema nos podemos encontrar muchos advisors, asesores, consultores, empresas de software o de marketing que se abren a trabajar con startups a cambio de participar en las mismas y convertirse en socio.
Sin embargo, decíamos antes que ofrecer participaciones es hacer a alguien socio y ser socio es una relación de largo plazo y te vincula con la empresa (hasta el final de sus días o la compra de tu participación), por tanto, ¿tiene sentido ofrecer participaciones a empresas o personas que nos prestan servicios durante un tiempo muy acotado?
Esta “relación temporal” es lo que enmarco dentro de las “aves de paso”. Un consultor nos presta servicio durante 3 meses y, a cambio, le ofrecemos equity o una combinación de dinero y equity. Por haber trabajado con nosotros 3 meses, lo estamos haciendo socio y, por tanto, va a tener un vínculo permanente con la compañía a pesar que su rol activo esté acotado en el tiempo y continuará tras haber finalizado su prestación.
Así que antes de ofrecer participaciones, además de utilizar mecanismos de vesting con su cliff period, tenemos que plantearnos muy bien a quién queremos hacer socio y si tenemos o no vamos a tener una relación a largo plazo con dicha persona o dicha empresa.
Pensemos en un ejemplo que, alguna que otra vez, me he encontrado:
Una startup que necesita recurrir a una empresa para construir el MVP dado que no cuenta con socios de perfil técnico que puedan construir el producto.
Pide presupuesto a una software factory que le solicita 20.000€ por construirle el MVP y un soporte de 3 meses o, en su defecto, 5.000€ y un 20% de participación en la empresa por el mismo servicio.
¿Resultado tras terminar el MVP? Tenemos un producto con 3 meses de soporte, dependencia de una empresa de servicios para seguir evolucionando el producto que, además, forma parte de accionariado de la empresa.
¿Qué pasa si el MVP resulta un desastre? Pues que tenemos un producto que no funciona pero tenemos a la empresa en el accionariado.
¿Qué pasa si el MVP necesita evolución? Que tenemos que seguir pagando con equity o con más dinero a nuestro proveedor-socio.
3. Un framework conceptual para pagar con equity
Una propuesta de guía para distinguir cuándo compensar con participaciones y cuándo no puede ser la de este esquema que he adaptado (es un gráfico interactivo):
En el esquema tenemos en el eje horizontal la dedicación (full-time o part-time) y en el eje vertical tenemos el tipo de compensación (con participaciones o solo con dinero) y, de un vistazo, podemos ver las opciones que tenemos para compensar a los distintos roles típicos en una startup.
Concretamente, tenemos un grupo de full-time que perciben salario y participaciones en el que están los fundadores, empleados clave y directivos. Estos dos últimos (empleados clave y directivos) pueden tener participación como sweat equity, es decir, por su aportación de valor al proyecto.
Aunque sea una labor a tiempo parcial, los advisors y mentores están recogidos en el esquema como roles que pueden tener equity pero debemos tener claras sus aportaciones de valor, objetivos que deben cumplir y su compromiso con el proyecto.
Quedarían fuera de posible participación los prestadores de servicio porque no van a tener un vínculo continuado en el tiempo con el proyecto y, por tanto, es mejor pagarles sus servicios con dinero (ave de paso).
Espero que os sea de utilidad. Cualquier comentario es bienvenido.
Nos leemos pronto.
Imágenes: Casey Marshall en Flickr, GIPHY, Startup Stock Photos, Buffer, Canva Studio en Pexels,
Gracias J,
a ver si me puedes ayudar con esto.
¿Cómo encuadrarías la relación de un advisor que trabaja en base a una bolsa de 100 horas?
Esas 100 horas las dispone la startup como quiera, pueden ser 2 horas quincenales durante 2 años o 3 meses con una gran implicación. El detalle es que ninguna de las dos partes sabe la intensidad de la relación.
Es una cuestión muy interesante la que planteas León. En mi opinión hay tres factores que se deben considerar con un advisor o un mentor y una de ellas, precisamente, se comenta en el artículo que es la “permanencia en el tiempo”.
Si vas a dar equity a un mentor o un advisor es porque te planteas una relación a largo plazo con él y quieres que esté en la órbita de la compañía y recurrir a él porque aporta valor. Por tanto, es lógico modelarlo con equity y fijar unos compromisos de disponibilidad, dedicación y, si me apuras, hitos de valor que tiene que ayudar a alcanzar.
Otro factor que es clave es el vesting y a los mentores y advisors les aplicaría vesting y no por la “permanencia”, más bien asociada a hitos de valor. Quizás esa horas ejecutadas puedan ser un trigger a considerar pero yo creo que es mejor asociar objetivos que estén alineados al negocio porque compromete a ambas partes: al mentor porque le alinea a conseguir cosas y al mentorizado porque así se le fuerza a aprovechar al mentor que tiene.
Y el tercer factor, al final, es la negociación entre ambos. El equity es el que es; repartir es diluir y un advisor o un mentor debe tener una participación nada abultada o relevante.
Aplicando todo esto a tu ejemplo de las 100 horas pues eso son casi 67 sesiones de 1,5 horas y si ves a la empresa cada 2 semanas pues te dan para 2,5 años de reuniones. Con esto ya tenemos un parámetro de vesting de permanencia ¿no? Ahora que yo aplicaría a esto hitos para evitar un efecto de “taxímetro por horas consumidas” porque eso refuerza la confianza entre las partes y alinearse para alcanzar objetivos que aporten valor al negocio.
¿Y por cuánto? Sin inversores en el cap table y con todas las participaciones en manos de los fundadores, no creo que un mentor o un advisor deba estar por encima del 10%.
El detalle es que ninguna de las dos partes *puede prever la intensidad de la relación en el momento del acuerdo.
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