Uno de los “momentos clave” para una startup en fase temprana es el product-market fit, es decir, el conocido como encaje producto-mercado.
El product-market fit (PMF) es la ansiada meta tras el viaje por el desierto; es el momento en el que nos damos cuenta que, realmente, tenemos un negocio que funciona y que podemos comenzar a escalar y hacerlo crecer.
Sin embargo, aunque este punto de inflexión sea un “hito de manual”, tampoco está muy claro qué significa o, mejor dicho, cuáles son los indicios o indicadores que nos hacen llegar a la conclusión que una startup ha encontrado el ansiado product-market fit.
Así que vamos a profundizar un poco en el tema a ver si conseguimos llegar a una definición clara o, por lo menos, qué indicios nos hacen ver que hemos llegado al anhelado “oasis” tras el desierto.
1. ¿Qué es el product-market fit o encaje producto-mercado?
Una de las pocas definiciones que encontramos sobre el product-market fit es de Marc Andreesen, cofundador de Netscape y hoy uno de los inversores de capital-riesgo más importantes del sector tecnológico desde la firma Andreessen Horowitz.
Para Marc Andreesen, el product-market fit es:
“El product-market fit significa estar en un buen mercado con un producto que es capaz de satisfacer las necesidades de dicho mercado”
La definición es interesante porque pone sobre la mesa tres factores que son clave y cuya intersección marca el product-market fit:
- Deseabilidad: los clientes presentan un problema real que es relevante para estos y, por tanto, están esperando (deseando) que llegue alguien que les haga la vida más fácil y les resuelva dicho problema. Seguramente, hasta ahora los clientes se las hayan “apañado” sin nosotros pero estarían dispuestos a adoptar alternativas mejores, más cómodas o más baratas.
- Factibilidad: la solución que aportamos a dicho problema se puede implementar tanto a nivel técnico como a nivel operativo
- Viabilidad: nuestra propuesta de valor puede llevarse al mercado a través de un modelo de negocio que puede llegar a ser escalable y sostenible en el tiempo.
Por tanto, hablamos de efectividad, porque podemos resolver un problema, y de futura eficiencia, porque podríamos llegar a hacerlo de una manera cost-effective (sobre todo en la captación de clientes) y también estamos hablando de la existencia de un modelo de negocio.
Dicho de otra forma, solucionamos un problema y los clientes nos pagan por ello pero, además, encontramos un mercado lo suficientemente interesante y abierto como para entrar y poder crecer en éste.
Otra definición interesante es la que aporta Andy Sparks:
“El product-market fit o PMF se refiere a tener la notición de que estamos en un punto en el que un mercado determinado responde de manera positiva al producto que ofrece una compañía y que dicho producto encaja en las necesidades de dicho mercado.
No existe un punto preciso o determinado que marque el que se ha alcanzado el PMF. En su defecto, el product-market fit representa un rango continuo de tracción que parte desde la absoluta certeza de de que no se ha alcanzado el PMF, pasando por tramos en los que se considera que se ha alcanzado y hay expertos que consideran lo contrario hasta llegar a un momento en el que nadie tiene dudas de que se ha alcanzado el product-market fit”
Esta reflexión de Andy Sparks es especialmente interesante porque el PMF no es un “momento exacto”, es una fase que también debemos superar y que está compuesta por distintos grados o niveles.
2. Diferencias entre capturar valor y generar valor
Aunque siempre que hablamos del product-market fit, al final, acabamos hablando de negocio y de clientes que compran nuestro producto. Creo que hay un par de detalles que debemos tener en cuenta porque esta perspectiva se nos queda corta y hay aspectos que se quedan fuera de la foto y que también debemos considerar.
Para empezar, el product-market fit no se trata de encajar un producto en un mercado; es decir, no partimos de una solución que busca resolver un problema y necesita encontrar el segmento de clientes adecuado.
El product-market fit viene de la reflexión de entender al cliente, entender el problema que tiene y que espera que le resuelvan y, de esta forma, llegar a ellos con una propuesta de valor capaz de hacer que paguen y que se queden.
Como comentaba Samuel Gil en Suma Positiva, Rahul Vohra, fundador de Superhuman, el PMF se alcanza cuando más 40% de los usuarios responden “Muy decepcionados” a la pregunta “¿Cómo te sentirías si no pudieses usar más el producto?”.
Así que no es tanto el product-market fit sino más bien el market-product fit.
De hecho, siguiendo con esta perspectiva, no se trata tanto de capturar valor (a través de nuestro modelo de negocio, nuestro marketing y acciones comerciales, nuestra captación de clientes…) sino de generar valor a través de una propuesta de valor que cubre las necesidades de nuestros clientes y, por tanto, estos están contentos (y felices) de que les resolvamos sus problemas (y hagamos su vida más cómoda y sencilla).
Esa es la clave del product-market fit realmente, que nos pase algo como esto:
3. El proceso para llegar al Product-Market Fit (PMF)
El proceso de desarrollo de clientes de Steve Blank es una buena guía de arranque a tener en cuenta.
En la fase de descubrimiento tenemos que extraer toda la información que podamos de nuestro “cliente objetivo” para validar nuestras hipótesis sobre el problema, las características del cliente (cómo es, dónde está, qué grado de afección tiene con el problema, qué capacidad de pago tiene, etc) y comencemos a formular hipótesis que validaremos en la siguiente fase de validación.
Todo esto se basa en un proceso de “ensayo y error” y de aprendizaje continuo en que tenemos que profundizar nuestro grado de conocimiento del cliente para ser capaces de construir una propuesta de valor capaz de solventar su problema y que, además, nos paguen por ello.
¿Cómo lanzamos esta propuesta de valor al mercado? La respuesta es sencilla: el producto mínimo viable (MVP). Con el MVP, y el conocimiento que hemos adquirido en la fase de validación del cliente, tenemos que ser capaces de demostrar el encaje entre el problema detectado y nuestra solución; es decir, respondemos a las cuestiones de “deseabilidad” y “factibilidad” de las que hablábamos al inicio.
Al principio, nos costará llegar al cliente. Seguramente, nuestro MVP no funcione perfectamente y tengamos que ir mejorándolo de manera iterativa (el MVP, como ya sabemos, está también para aprender y entrar en un ciclo de desarrollo iterativo). Hay que llegar a esos early-adopters y aprender de ellos hasta conseguir ese “momento wow“.
Poco a poco, iremos captando más clientes, tendremos feedback, los clientes estarán cada vez más contentos y aumentará la adherencia al producto y al servicio y, poco a poco, llegará un momento en que estén contentos, cada vez nos sea más fácil atraer nuevos clientes y la “máquina” comience a funcionar.
Llegados a este punto, donde “deseabilidad”, “factibilidad” y “viabilidad” se encuentran, podamos decir que tenemos el ansiado product-market fit.
Sin embargo, esto que hemos contado de manera tan resumida, en realidad no es tan sencillo y hay muchos grises que debemos tener en cuenta.
3.1 Los niveles de product-market fit
Como decía la definición de Andy Sparks, el product-market fit no es un punto, es una fase o un rango o una ventana temporal; de hecho, para Paul Asel, Partner en NGP Capital, el PMF está compuesto por tres fases o grados de madurez:
- Validación de producto, que es considerado un PMF débil y donde el foco está en tener al menos 5 referencias de clientes clave, comprobar que el encaje del producto (tecnología, funcionamiento e implantación) y que nos encontramos realmente en un mercado con un tamaño interesante y grande como para poder crecer.
-
Validación de negocio, que es considerado un PMF moderado y donde el foco está en comenzar a hacer escalable nuestro proceso de ventas, tenemos una propuesta de valor escalable (modelo de ingresos y precios bien definidos) y empezamos a tener métricas (retención y satisfacción de los clientes).
-
Validación financiera, que es considerado un PMF fuerte y donde el foco está en comenzar a vislumbrar la eficiencia operativa y las posibilidades de crecimiento del negocio, por ejemplo, a través de la relación entre el LTV y el CAC.
Y un resumen de estas tres fases serían las siguientes:
Por tanto, el PMF no se trata únicamente de resolverle el problema al cliente, también habla de las posibilidades que va a tener nuestro negocio de crecer y, para ello, tenemos que tener en cuenta lo que van a empezar a decir nuestras propias métricas.
3.2. El product-market fit y las métricas
¿Y cómo sabemos que hemos llegado al ansiado product-market fit? Bien, hay algunos hechos que pueden ayudarnos a saber que estamos ya en ese “momento”:
- El índice NPS que tenemos, es decir, la satisfacción de nuestros clientes
- Cuando el 40% de nuestros clientes estaría muy decepcionado si ya no tuviese acceso a nuestro producto
- Cuando tenemos un buen canal de distribución y ventas
- Cuando el nivel de retención de nuestros clientes es alto y, por tanto, no se dan de baja del servicio
- Cuando pasan de una versión de prueba o demo a contratar el servicio
- Cuando el tiempo de uso de nuestro producto o servicio es cada vez mayor y, por tanto, deducimos que hay cada vez más adherencia
Es decir, que hay métricas clave que podemos tener en cuenta para evaluar el PMF y no verlo, únicamente, como una percepción.
4. Antes de escalar, tiene que haber PMF
Cuando no tenemos claro nuestro encaje en el mercado y aún nos quedan muchos ajustes que hacer en el negocio, está claro que no es buen momento para plantearse crecer y escalar.
¿Y por qué no? La respuesta a la pregunta, quizás, pueda parecer una obviedad pero sin el PMF aún no tenemos cimientos sólidos para construir dado que adolecemos de procesos de venta testados, posiblemente nuestras operaciones aún no están bien ajustadas, seguimos haciendo experimentos con el pricing e, incluso, estamos iterando con el producto.
Por tanto, si aún andamos “con los andamios y en obras”, ¿tiene sentido llenar la casa con más gente? ¿tiene sentido plantearse crecer y ampliar el equipo? Es como tener mucha gente dando vueltas por una obra aún en curso… subiremos el burn rate pero sin tener claro para qué.
Hay que intentar no perder el foco en lo importante que es iterar rápido y, sobre todo, hacer funcionar el negocio: clientes y monetizar.
Dicho de otra forma, no perder de vista los 3 niveles del PMF que veíamos antes: producto, negocio y el de los unit economics; esa es la hoja de ruta que hay que plantearse para poder pisar el acelerador junto a las métricas clave de las que hablábamos antes (NPS, retención, satisfacción de clientes, etc.).
5. Lecturas recomendadas
En el apartado de enlaces, vale la pena complementar con los siguientes contenidos:
- En un hilo de Twitter, Emmett Shear ofrece algunas ideas sobre lo que es el product-market fit y algunas pistas para saber que ya estamos en la “cima de la montaña”.
- Brian Balfour tiene publicado un artículo muy interesante titulado “The Never Ending Road To Product Market Fit” que habla del proceso para alcanzar el ansiado PMF y las métricas a tener en cuenta.
- Jeff Chang en “The best metric for determining quantitative product market fit” también pone el foco en métricas clave para determinar que ya hemos alcanzado el PMF.
- En busca del Product-Market Fit es un artículo de The Venture City que resume muy bien los aspectos cuantitativos y cualitativos a tener en cuenta para verificar que ya hemos alcanzado el product-market fit.
- En Suma Positiva #2: “Flywheels, Product-Market fit y Unicornios de Vainilla” también encontraremos pautas muy interesantes y enlaces para profundizar en la búsqueda del encaje producto-mercado.
- Fundamentals of Product-Market Fit de Andy Sparks también es otra lectura clave sobre el tema.
En el apartado de libros, las lecturas recomendadas son:
Y creo que, con todo esto, debería quedar claro qué es el product-market fit y, sobre todo, qué no lo es.
Nos leemos pronto.
Imágenes: Brian Tod, The Next Web, cottonbro en Pexels, Public Health Notes, The Lean Product Playbook, Giphy, Steve Blank, Rich Quintyn, Product Tribe, Brian Balfour y Bessemer Venture Partners