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Causas del fracaso de una startup desde la perspectiva de algunos founders

Encontrar una oportunidad de negocio, modelar una idea para aprovechar esta oportunidad, desarrollar un modelo de negocio y montar una empresa para explotarla, no es un proceso sencillo. Son muchas las startups que nacen y pocas las que sobreviven; de hecho, las que mueren, suelen compartir un síntoma común: “no entra dinero en la caja”.

Más allá de los síntomas, pocas veces se habla de las causas del fracaso de una startup. El fracaso suele ser un tema tabú en España, sin embargo, forma parte de nuestro aprendizaje y podemos extraer lecciones que nos son útiles y pueden ser útiles a otros.

En Xataka, precisamente, analizamos no hace mucho los síntomas y las causas que llevaron a varias startups al cierre; un análisis que realizamos de la mano de sus fundadores y que, sin duda, fue un ejercicio difícil pero del que podemos extraer muchísimas lecciones y aprendizajes.

Hace un tiempo también hablamos del fracaso a través del análisis que realizó Paul Graham, inversor y fundador de la prestigiosa aceleradora Y Combinator (de donde han surgido empresas como Dropbox o Airbnb), que señaló hace ya 10 años 18 errores que podían matar una startup y que usamos como base para analizar algunas causas comunes que pueden matar un negocio.

¿Y qué más podemos aprender sobre el fracaso de una startup? Todos los fundadores de una startup cometen errores; a veces, consigues darte cuenta pronto y tienes capacidad para solventarlo y seguir hacia delante, otras veces, uno se termina dando cuenta tarde y no queda otro remedio que cerrar.

Hay un montón de causas que pueden matar a una startup. Muchas más que las que las salvan. Por ejemplo la falta de financiación, un equipo con poca experiencia o poco cohesionado, los egos de los fundadores o el propio mercado y su evolución. – Gina Tost, CEO de GeenApp

Con esta idea, y dentro del trabajo de análisis para el artículo de Xataka, tuve la oportunidad de conversar con emprendedores que, alguna vez, se han visto en la tesitura de evitar caer por el abismo o, directamente, tener que cerrar su startup: Sira Pérez de la Coba, CEO y fundadora de Shazura y Shot and Shop, Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea, Talal Benjelloun, cofundador y COO de GlampingHub, Jesús Monleón, cofundador de Seedrocket, eMagister y Offerum y business angel en startups de internet, Víctor Rodado, CMO y cofundador de Upplication, Gina Tost, CEO y cofundadora de GeenApp y Daniel Sánchez, CEO y cofundador de Eurasmus.

Sira Pérez de la Coba, CEO y fundadora de Shazura y Shot and Shop
Sira Pérez de la Coba, CEO y fundadora de Shazura y Shot and Shop

Perder la pasión

Sira Pérez de la Coba de Shazura, señaló la pérdida de pasión como la única causa de muerte de una startup:

Para mí una sola cosa puede matar a una startup: que el fundador principal se rinda.

La “pasión”, o el “hambre”, es esa motivación que lleva a los emprendedores a salir de su zona de confort y lanzarse a desarrollar un negocio alrededor de una idea. Esa motivación es la que hace que el emprendedor se sobreponga ante los obstáculos que se encuentra:

También se suele considerar el que no haya caja, es decir, que se quede la startup sin dinero…pero incluso en esos casos, mientras los fundadores sigan manteniendo clara su visión, convicción y pasión, se puede volver a renacer la compañía aún después de haberse quedado sin capital. Lo he visto en varias ocasiones.

Una startup es como un coche. Para que un coche vaya a su destino, necesita un conductor (fundador) y gasolina (fondos). Puede tener copilotos, que ayudan y hasta sustituyen al conductor en ciertas etapas (co-fundadores y equipo core), pueden fallar las ruedas (el equipo, recursos, estructura y funcionamiento de la compañía ), el motor (el producto), modelo y color del coche (enfoque a mercado), la carretera (estrategia de ejecución). Todo puede fallar y cambiarse, menos el conductor, pues aunque no es el único que podría conducir este coche, sí es el único que tiene claro a dónde va y para qué. Si no hay conductor, el coche se reutilizará o acabará en el desguace, pero no llegará al mismo destino inicial.

Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea
Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea

El CEO

Javier Andrés, CEO y fundador de Ticketea, considera fundamental que un CEO sea capaz de establecer prioridades en su día a día para poder gobernar la empresa (y, aunque pueda parecer una obviedad, he visto más de una startup que ha caído al abismo por un mal gobierno interno):

Una de las cosas más complicadas es tener claro en qué tienes que priorizar tu tiempo. Al fin y al cabo quieres estar en todo -porque realmente lo deseas- pero es imposible. Un CEO tiene que preocuparse de que la visión de producto sea correcto, de rodearse de un buen equipo y de que siempre haya dinero en el banco.

Visión, equipo y dinero, tres factores que Javier detallaba de la siguiente forma:

Visión: Si la visión de producto no es la correcta, por mucho que el equipo funcione, la empresa no lo hará. No habrá dinero en la caja y la empresa cerrará.

Equipo: Si el producto es muy bueno pero tu equipo no es el correcto, no sabrán sacarle las chispas necesarias al producto y a la larga, la startup podría no funcionar.

Dinero: Si el producto es bueno y el equipo el mejor, pero el CEO no vigila que siempre haya dinero en caja, será imposible seguir.

Talal Benjelloun, COO y fundador de GlampingHub - fracaso de una startup
Talal Benjelloun, COO y fundador de GlampingHub

Los socios y el equipo

Todas las empresas están formadas por personas y, en una startup, el equipo es reducido y suele está formado por los socios que fundan la propia compañía. Los socios de una empresa, por regla general, comparten la misma visión, misión y valores de la compañía; sin embargo, ¿qué ocurre cuando los socios tienen visiones distintas del negocio o de su gestión? ¿puede llegar a resentirse la compañía?

Las discusiones entre los socios y las discrepancias en la estrategia o en la visión del negocio, desgraciadamente, suelen ser una de las causas que acaban llevando al traste una startup si no se saben gestionar estas diferencias. Precisamente, es el primer motivo que nos señalaba Talal Benjelloun de Glamping Hub:

Algunas startups se mueren porque los mismos fundadores tienen diferentes puntos de vista o quieren ir hacía diferentes direcciones. De esta manera, la gestión se vuelve imposible y terminan dejándolo de manera gradual.

En este sentido, Javier Andrés de Ticketea también señalaba las peleas entre los socios como una de las causas que pueden matar una startup y, lo más dramático, a manos de sus propios fundadores:

Los desacuerdos, y peleas, entre los socios, que cuando no se ponen de acuerdo, terminan en ocasiones siendo los asesinos de su propio proyecto.

Una startup no depende únicamente los socios fundadores. Es habitual que haya que complementar el equipo para convertirlo en un equipo multidisciplinar y, en cierta medida, equilibrado. Este objetivo no siempre se consigue, a veces se tarda en encontrar el “compañero de viaje ideal”, se obvia esta necesidad o la startup se termina convirtiendo en cautiva de algún proveedor externo.

Jesús Monleón de Offerum señalaba los problemas al confeccionar este equipo complementario como una de las causas habituales de muerte de startups tecnológicas y esto, por ejemplo, es algo habitual incluso en startups que están en aceleradores y necesitan ampliar su equipo para poder seguir avanzando:

Sucede muy habitualmente que gente con un perfil de “negocio” y no técnico, cree que la tecnología es un commodity. Cuando se está arrancando una startup de Internet o una app, piensan que, alegremente, se puede subcontratar.

También se puede encontrar el caso totalmente al contrario. Se juntan dos o más ingenieros que hacen desarrollos pero les cuesta mucho la comercialización. No tener equipos complementarios (como mínimo parte técnica y de negocio) hace que los proyectos muchas veces mueran.

dilbert pivotar 2
Dilbert by Scott Adams

El (no) mercado

Normalmente, una startup nace con el objetivo de solventar un problema real que tienen los clientes. Por tanto, una startup ofrece la solución a un problema y por la cual pagarían los clientes. Esto que parece tan obvio es lo que se suele llamar el market fit y, desgraciadamente, no siempre se encuentra en una startup, tal y como nos señalaba Jesús Monleón de Offerum:

Básicamente, naces con una idea, y cuando empiezas a operar no hay demanda de lo que estás ofertando. Muchas veces, tanto en apps como en plataformas de Internet, no hay suficiente tráfico para lo que estás creando o bien captar ese tráfico te cuesta más caro que lo que estás sacando por él, momento en el quete das cuenta que, quizás, tienes que cerrar.

Gina Tost, CEO y fundadora de GeenApp
Gina Tost, CEO y fundadora de GeenApp

Los cambios del entorno

Gina Tost de GeenApp señalaba la necesidad de pivotar para adaptarse a los cambios del mercado como una de las causas que ha tenido a su empresa al borde del abismo y, por tanto, en momentos complicados:

El negocio en el que nos movemos nosotros cambia cada pocos meses, por lo que tenemos que ir pivotando para no morir. Estar siempre al día de los cambios de sector y tecnológicos es lo que nos ha diferenciado de nuestra competencia (la mayoría de ésta con problemas por no ser suficientemente rápidos).

Hay que mantener un pie en el suelo y un ojo como si fuera un drone sobrevolando la empresa para tener una visión panorámica estratégica. No perder nunca los diferentes puntos de vista: Operativo, Ejecutivo, Estratégico, etc…

dilbert - fracaso de una strartup

La financiación y la gestión de “la caja”

Como comentaban tanto Sira Pérez de la Coba como Javier Andrés, el complejo acceso a la financiación puede causar la muerte de una startup si no se ha desarrollado un plan de financiación adecuado. De hecho, Gina Tost de GeenApp lo señalaba como un problema, básicamente, común a todas las startups y que se lleva a más de una empresa por delante y la obliga a cerrar:

La financiación es un problema transversal

Conseguir financiación es un problema que, incluso, puede llegar a hacer que los socios fundadores abandonen otras tareas importantes de la compañía como comentaba Daniel Sánchez de Eurasmus y, de hecho, fue algo que influyó en su primera empresa:

El problema es pensar en Inversión y no en el mercado. Los emprendedores estamos inmersos en esta burbuja de la inversión, pasando a ser valorados en mayor o menor cuantía según la inversión que hayas sido capaz de adquirir para tu negocio.

Sin embargo, la realidad es que los negocios se deben de medir por cuenta de resultados. Con esto no quiero decir que captar inversión sea algo negativo ni mucho menos, solamente que la inversión no puede ser un objetivo, debe de ser un mecanismo para crecer y alcanzar los objetivos de venta o expansión.

Si conseguir financiar la startup es una tarea complicada, una vez que llega el dinero a la cuenta corriente, la gestión de éste puede terminar generando algún que otro drama en la compañía si no se saben controlar los gastos y el dinero se quema en gastos superfluos.

Gestionar la tesorería, tal y como nos comentaba Talal Benjelloun de Glamping Hub, no es precisamente sencillo y es algo que a muchas startups las lleva al borde del abismo (como ha sido su caso) o, directamente, las lanza al precipicio (como ha ocurrido recientemente con Take Eat Easy):

No saber gestionar la tesorería es uno de los errores más comunes. Tienes una startup con pocos recursos, con expectativas de crecimiento y de ventas altas; sin embargo, si fallan las ventas, te puedes encontrar una situación dónde no puedes afrontar el pago a tus empleados o ni siquiera los servidores dónde está alojada tu página web.

En el caso de haber levantado algo de dinero y estar preparando otra ronda de financiación, puede darse el caso que no se haya calculado bien cuándo deben entrar nuevos inversores y la startup se quede a mitad de camino por agotar sus fondos.

También puede ocurrir una “muerte por éxito, es decir, cuando la demanda de la startup supera su oferta y no pueden afrontar tanta demanda porque no tienen liquidez para encarar el crecimiento necesario de recursos en la empresa.

Jesús Monleón de Offerum también apuntaba a la caja, particularmente, al exceso de fondos como causa de la muerte de una startup:

Aunque parezca mentira tener mucho dinero puede matarte. Básicamente porque tu negocio suele crecer “oxigenado”, es decir, que crece aunque pierdas dinero, y no de forma natural. Por tanto, en el momento que tienes que pasar a ser rentable o bien necesitas más dinero para poder seguir o bien, si en el mercado no existe dinero para financiarte, terminas muriendo.

Víctor Rodado (derecha) y José Luis Vega de Seoane (izquierda), fundadores de Upplication
Víctor Rodado (derecha) y José Luis Vega de Seoane (izquierda), fundadores de Upplication

La pérdida de foco

Aunque lo de “perder el foco” pueda sonar extraño, puede entenderse muy bien con el ejemplo que nos ponía Talal Benjelloun de Glamping Hub:

Una startup suele tener un modelo de negocio concreto en el que venden uno o varios productos.

Pensemos por un momento un negocio que sea vender camisetas con un logotipo a empresas. Si, al poco tiempo, además de vender camisetas también se venden polos. Poco después, aprovechando que tienen un diseñador, se ponen a diseñarle logotipos a empresas y también se lanzan a comprar maquinaria para impresión digital…

Con todas estas derivadas, la startup ha perdido el foco de su producto inicial y se acaba convirtiendo en una “empresa generalista” donde, seguramente, bajen los ingresos y, con el tiempo, la empresa termine cerrando sus puertas.

Víctor Rodado, CMO y cofundador de Upplication también apuntaba a la pérdida de foco como un factor de riesgo que puede llevar a una startup a su cierre:

Para mí el gran fallo que puedes cometer como emprendedor es perder el foco y no medir los tiempos.

Hay un momento en el que el foco tiene que ser montar un producto, validarlo y que te paguen por ello. Luego sal a por inversión si la necesitas, justo después haz crecer tu empresa aportando cada vez más valor.

Por el camino encontrarás socios que no piensan como tú, se te escapará talento y dedicarás tiempo a cosas que no eran tan importantes como creías. Lo importante es tener las cosas claras, poner foco en lo importante para cada fase y buscar al mejor equipo posible.

Jesús Monleón, fundador de Seedrocket, eMagister y Offerum
Jesús Monleón, fundador de Seedrocket, eMagister y Offerum

La obstinación desmedida: “morir desangrado”

Jesús Monleón de Offerum nos comentaba algo que también señalaba Paul Graham en su lista: la obstinación, es decir, seguir firme con una idea aunque las señales indiquen que, quizás, sea mejor cesar la actividad y dedicar los esfuerzos a otra cosa:

Hay muchas causas por las cuáles muere una startup, pero la peor muerte es morir desangrado. Es decir, que has dedicado mucho más tiempo del que requería el proyecto para ver si era viable o no. Muchas veces los emprendedores nos encabezonamos en una idea, y pensamos que “mañana” sacaremos una nueva funcionalidad que hará que esto funcione…

Hay que darse un tiempo para ver si el proyecto tracciona, y si esto no ocurre, dejarlo. Vamos seguir el lema de “fracasa rápido y barato”, aunque es fácil decirlo y muy difícil hacerlo.

Daniel Sánchez, CEO y fundador de Eurasmus.com (tercero por la derecha) y el resto del equipo de la startup
Daniel Sánchez, CEO y fundador de Eurasmus.com (tercero por la derecha) y el resto del equipo de la startup

Tomar decisiones sin apoyarse en datos

La toma de decisiones debe realizarse apoyándose en datos y no por intuición. La importancia de medir y apoyarse en datos es algo que Daniel Sánchez de Eurasmus marcaba como algo fundamental y que, sin embargo, no siempre ocurre (o uno se termina dando cuenta demasiado tarde y lo aprende para el siguiente negocio tras haber cerrado el anterior):

El gran error que cometemos los emprendedores cuando lanzamos un negocio online, es el consumir todos nuestros recursos de tiempo en el desarrollo de la plataforma, dejando de lado lo más importante para poder crecer y tomar buenas decisiones, las métricas. Pensamos que el estudiarlas es una tarea solo de las grandes compañías, o peor aún, escogemos indicadores que no son los adecuados para tomar buenas decisiones y solo nos valen para satisfacer nuestro ego, como por ejemplo el número de visitas.

Hay que tener en cuenta que, las métricas de nuestro negocio, solo nos sirven para compararlas con nuestro propio negocio valga la redundancia. Por tanto hay que escoger los indicadores claves y compararlos en el tiempo para ver como han influido nuestra estrategia en ellos.

Imagen: Edward Li, The Cocktail, Nono Fotos, Enric Fradera y Dilbert by Scott Adams


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