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El plan de contingencia de una startup ante situaciones de crisis

Hace unas semanas éramos felices y vivíamos despreocupados y, durante los últimos 10 días, estamos viviendo el tsunami de una crisis sanitaria que deriva en una crisis económica que afecta a todos los sectores productivos (incluyendo a las startups). En situaciones de crisis, lo habitual es hablar del “plan de contingencia” pero ¿tenemos claro qué es eso y cómo plantearlo?

Casi de manera intuitiva, cuando algo alguien habla de plan de contingencia, lo primero que nos viene a la cabeza son medidas técnicas, humanas y organizativas necesarias para garantizar la continuidad del negocio y las operaciones de una compañía u organización.

Evidentemente, ante la situación de crisis en la que estamos por el COVID-19 que ha puesto prácticamente toda la economía en “pausa”, el plan de contingencia se torna en un plan de supervivencia para muchas empresas y, sin duda, esto es algo que también tienen que aplicar las startups

¿Por qué debería afrontar una startup un plan de contingencia?

Las dos semanas que llevamos de confinamiento en España ha provocado el cierre forzoso de la actividad de muchos negocios considerados no esenciales. Sin embargo, hay empresas que no han cesado su actividad y siguen funcionando (con menos ritmo) y otras que siguen funcionando pero en remoto.

Aunque sigue habiendo algo de actividad económica, es posible que hayas notado que tus clientes están dilatando las decisiones de compra y, en muchos casos, están más centrados en su propia organización interna que en afrontar nuevos proyectos o inversiones.

crisis covid-19

También hay sectores, como los viajes o el turismo, que están totalmente paralizados y seguirán así mientras dure la crisis sanitaria. Es más, esta experiencia de teletrabajo seguramente minimice, después de la crisis, muchos viajes de empresas que ahorrarán costes de viajes y los cambiarán por videoconferencias.

Es decir, nuestro plan de negocio se acaba de caer por completo y nuestro presupuesto y previsiones de venta ya no son válidas y es difícil que se vayan a cumplir.

Aquí es donde entran los famosos escenarios de V, U y L de recuperación que, dependiendo del sector, aplicarán unos u otros.

Por tanto, hay que prepararse para las curvas que vienen y, al final el plan de contingencia será el que nos ayude a surfear este tsunami y, en definitiva, sobrevivir.

¿Qué debería tener en cuenta a la hora de diseñar el plan si aún no lo he hecho?

Una de las primeras ideas que debería venirnos a la cabeza es que cash is king, es decir, el dinero en efectivo es el que manda y por tanto nuestro plan de contingencia se tiene que dirigir hacia la liquidez.

Dicho de otra forma, el plan de contingencia tiene que servirnos de hoja de ruta para estirar al máximo posible nuestra caja y hacer que nuestra empresa pueda aguantar este tsunami gastando lo mínimo para que nos quede combustible para iniciar la remontada cuando todo esto pase.

Si estás sufriendo una drástica caída en los ingresos es, aún si cabe, más importante el foco en reducir gastos así que pon foco en la revisión de gastos de estructura, gastos de marketing y gastos de publicidad.

Básicamente, lo que tenemos que hacer es replanificar el año al completo y “poner a dieta” a la empresa para construir un presupuesto de base cero y, sobre todo, hay que actuar ya:

  • ¿Las ventas que aún no he desarrollado se realizarán cuando esto se recupere o son ventas que nunca más se realizarán? ¿El estado de mi pipeline de ventas se cumplirá o requiere revisión?
  • ¿Cómo conseguir liquidez ya? ¿Puedo disponer del restante de pólizas de crédito? ¿Puedo inyectar liquidez a través de banca y el ICO? ¿Qué costes puedo recortar? Nunca hay que olvidar que en la crisis, cash is king
  • ¿Cómo puedo reactivar la actividad comercial y cuándo podremos reactivarla?
  • ¿Cómo contener los gastos? No hay gastos pequeños, todos se convierten en importantes y hay que analizar qué es esencial y qué es fruto de la inercia
  • ¿Hay “grasa” en la empresa? El parón es un buen momento para analizar ineficiencias en la empresa y reorganizar la estructura de la misma

Además, para tener un buen control de la tesorería, debemos tener en cuenta los vencimientos de deuda que hayamos comprometido; es decir, cuotas de préstamos ENISA o similares (ENISA ha anunciado renegociación) o préstamos bancarios (que sí que pueden ofrecer cierto margen y que habría que plantear ya una posible renegociar carencias o aplazamientos).

Banco Sabadell oficina

Otros aspectos a tener en cuenta

Si tenemos áreas de la empresa totalmente congeladas no nos va a quedar otro remedio que plantearnos también una congelación del gasto.

Aquí es donde entra en juego la medida del ERTE o Expediente de Regulación Temporal de Empleo que es una suspensión del contrato o una reducción de jornada, precisamente, por causas económicas derivadas de fuerza mayor (y que es la herramienta que el Gobierno de España ha fijado para esta crisis).

¿Dónde aplicar el ERTE? Aquí hay que pensar con celeridad en aquellas áreas que, ahora mismo, dejan de tener sentido en la empresa: ¿Mis ventas están paradas? ¿Mi desarrollo de producto deja de tener sentido? ¿Mis acciones de marketing no tienen impacto ninguno?

También hay que aplicar cierta contención en el core de la empresa y las reducciones de salario de fundadores y del equipo que también tiene acciones de la empresa, también pueden ser medidas de ajuste para alargar el tiempo de vida de la empresa (asumiendo que el salario no devengado se acumula, por ejemplo, como deuda de la empresa a devolver cuando la situación mejore).

presupuesto base cero
Tenemos que analizar todos los gastos que tenemos en la empresa para frenar la salida de caja. El objetivo principal es tener dinero en caja, es decir, la liquidez.

Obviamente, lo que haya hecho en el ejercicio anterior (2019) y el desempeño de las ventas durante 2020 también son determinantes porque, de dicha actividad, también depende el dinero con el contemos en la caja.

Igualmente también es importante el dinero que tenga en caja procedente de rondas de inversión, préstamos ENISA (recientes) o, incluso, pólizas de crédito que aún no haya dispuesto en su totalidad.

Todas estas reflexiones hay que plantearlas ya, no tiene sentido estar sin vender pero continuar con el mismo nivel de gasto en la empresa.

Aspectos clave del plan de contingencia, las recomendaciones de Sequoia Capital

En el año 2008, con la anterior crisis económica, el fondo de capital-riesgo Sequoia Capital (del que alguna vez hemos hablado) elaboró una presentación para sus participadas con un interesante análisis de la crisis y, sobre todo, cómo enfrentarse a ella.

La presentación, titulada R.I.P. Good Times, incluye mucho contexto económico de 2008 pero la receta para enfrentarse a la crisis sigue estando en vigor:

De hecho, con esta crisis del COVID-19, Sequoia Capital ha rescatado los principios de dicha presentación en un interesante artículo.

Según Sequoia, las claves de la supervivencia están en:

  • Contar con un producto funcional ya y con un modelo de negocio claro (es decir, haber pasado ya el drunken-walk de la búsqueda del product-market fit)Conocer bien cómo funciona la captación de clientes en tu segmento de mercado
  • Los clientes de tu segmento de mercado tienen capacidad para pagar por tu producto o servicio
  • Liquidez, es decir, cash is king
  • Orientarse a la rentabilidad y evitar pérdidas, precisamente, para evitar que salga más dinero del que entra
Sequoia crisis 2008 plan de contingencia
¿Cómo sobrevivir a una crisis? Los escenarios que plantea Sequoia Capital: con plan de contingencia y sin plan de contingencia.

Estas claves, al final, se traducen en un plan operativo que no deja de ser el plan de contingencia del que hemos estado hablando más arriba:

  • ¿Puedo adelgazar el equipo de producto? ¿Tiene sentido seguir invirtiendo en producto y nuevas funcionalidades o puedo poner foco solamente en el mantenimiento del mismo?
  • ¿Tiene sentido la actividad en marketing? ¿Puedo eliminar lo que ya no funciona? ¿Tiene sentido seguir invirtiendo en campañas?
  • ¿Cómo se comporta el desarrollo de negocio? ¿La actividad comercial tiene retorno? ¿Mi mercado está muerto? ¿Tiene sentido mantener todo el equipo comercial?
  • ¿Mi pipeline de ventas se va a cumplir o tenemos que revisarlo?
  • ¿Cómo afrontar la salida de dinero de la caja? ¿Hay pagos que se pueden renegociar? ¿Hay gastos que se pueden cortar?

Todas estas reflexiones son clave para evitar entrar en una espiral de gastos que nos lleven a la muerte de la empresa porque nos quedemos sin dinero en la caja; como comentaba antes, el plan de contingencia es un plan de supervivencia y la caja es el combustible para llegar al final de esta crisis sin cerrar nuestra startup.

ajustes en el equipo
¿Podemos aprovechar este parón para reorganizar nuestra empresa? ¿Podemos dedicar tiempo a ser más eficientes?

Áreas en las que trabajar mientras dura la crisis y preparar nuestro relanzamiento

Después de actuar con rapidez en preservar la caja, como marca el plan de contingencia, la caída de la actividad también puede ser una oportunidad para plantearnos ciertas reflexiones y actividades para relanzar la compañía cuando todo esto pase.

Para empezar, es un momento óptimo para replantear nuestra organización y nuestros procesos para hacerlos más eficientes. ¿El motivo? La inercia del día a día nos hace poner foco en la actividad del producto y las ventas y no dejamos apenas tiempo para el análisis de cómo hacemos las cosas y quién hace qué (lo cual hace que la empresa, conforme crece, también vaya ganando grasa e ineficiencias).

Otra cosa que dejamos de lado es el área legal y, si andamos preparando una ronda o negociando una, la due diligence llegará y tendremos que estar preparados para afrontarla. Por tanto, es buen momento de retomar esas cosas que dejamos de lado porque no forman parte del día a día y, además, no nos gustan demasiado.

Nuestra organización y forma de trabajar, seguramente, ha cambiado con esta crisis y hemos pasado a trabajar en remoto. El trabajo remoto tiene ventajas en cuanto a conciliación y también en gastos corrientes porque se puede replantear en el futuro cuánto espacio de oficinas realmente necesitamos y si podemos implantar puestos calientes y rotativos.

También nos permite implantar nuevos modelos de seguimiento y evaluación más basados en objetivos y en calidad del trabajo y mucho menos basados en el presencialismo y en cumplir determinada jornada de trabajo.

En la actividad comercial también podemos aplicar ciertos cambios y, por ejemplo, Sequoia Capital recomienda que la recuperación venga dada por un cambio en la retribución del equipo de ventas. ¿En qué sentido se cambia la retribución? Básicamente, menos salario fijo y mayor retribución variable para incentivar las ventas.

Pivotar también es una opción a plantear dentro de nuestra startup, sobre todo si nuestro negocio actualmente se ha caído porque está en uno de los sectores afectados por la crisis sanitaria.

¿Puedo pasar de empresa de servicios a empresa de producto y, además, ganar en posibilidad de escalar? ¿Puedo generar caja trabajando para terceros y ofreciendo mi capacidad de producción? ¿Puedo generar un nuevo negocio a partir de una parte del negocio principal? ¿Puedo convertir en producto alguna herramienta de gestión interna?

Conclusiones finales

Espero que todas estas reflexiones te puedan servir de ayuda para encarar estos tiempos complicados que nos está tocando vivir y, sobre todo, espero que todos estéis bien y que, además, todo siga bien desde el punto de vista de la salud.

Aprovecharemos el confinamiento para seguir escribiendo y compartiendo cosas.

Nos leemos pronto.

Imágenes: Daniel Rubio (Flickr), Sequoia Capital, Rob Howells (FLickr), Startup Stock Photos y Giphy


Publicado enEmpresasStartups

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