Diez cosas que he aprendido como mentor de startups en 2022

La verdad es que este 2022 ha sido un año muy intenso y retador pero, a su vez, muy satisfactorio (aunque me haya alejado del teclado y del blog mucho más de la cuenta). Además del aterrizaje en Genially, he tenido la oportunidad de seguir ejerciendo como mentor de startups en distintos programas de incubación, aceleración y de innovación abierta y, sin duda, aprender mucho con las empresas y emprendedores con los que he tenido la oportunidad de compartir este tiempo.

Precisamente, ahora que está a punto de terminar este año 2022 y es el momento de los balances, quería dedicar la vuelta al blog a hablar de mi experiencia como mentor de startups en este año ya que he tenido la oportunidad de colaborar con varios programas como Espacio RES, Ebro Talent, Startup Andalucía Roadshow o Madrid Emprende entre otros y, por tanto, trabajar con varias compañías y emprendedores.

Aunque no es la primera vez que hablo de mentores y advisors, quiero dejar de lado la perspectiva más genérica y poner el foco en mi experiencia personal este año como mentor de startups en distintos programas y, lo más importante, los aprendizajes que he sacado de la experiencia (que, por cierto, espero continuar también en 2023).

Empecemos.

Aprendizaje 1: las ideas tienen valor pero esto va de ejecutar

Aunque esto, en realidad, no es nuevo sí que me parece importante comentarlo para no se olvide: las ideas tienen valor pero lo que importa realmente es la ejecución.

Soy consciente que es algo que se comenta mucho en incubadoras y aceleradoras pero me parece un tema fundamental que nunca me cansaré de repetir.

Está claro que encontrar una oportunidad de negocio es importante para poner en marcha un proyecto emprendedor (sí, prefiero hablar de oportunidad antes que idea), pero la oportunidad no se convertirá en negocio si no nos ponemos a construir un producto para lanzar al mercado y que llegue a los clientes.

La ejecución va de conocer al cliente, hablar con él, entender qué le ocurre, construir un producto y lanzar un producto mínimo viable con el que comprobar que estamos atacando los puntos de dolor del cliente y con el que, sobre todo, aprender para marcar el roadmap que hará crecer el propio producto.

¿Qué quiero decir con todo esto? Poco se puede aprovechar un programa de aceleración si, por ejemplo, el plan es lanzar el producto en 12 meses al mercado… mucho estamos tardando y, seguramente, nos estamos planteando construir un producto perfecto totalmente de espaldas a las necesidades del cliente, no hay una mejor manera de definir la productitis como esos productos que se refinan y refinan cuando, en realidad, lo que estamos intentando diferir es la incómoda y vulnerable situación de ponernos de cara al cliente y recibir su feedback.

Una de las cosas que tiene que hacer un mentor de startups es, sin duda alguna, empujar a la compañía a interactuar con sus clientes: conociéndolos, poniendo delante de ellos un MVP, realizando un piloto o vendiendo.

Mantener sesiones teóricas sin salir al barro a mancharse, en realidad, ayudan poco al desarrollo de la compañía y al de los propios founders.

Hay que empujar a la startup a salir a buscar a los clientes no esperar que los clientes vengan solos o que, sin métricas, un fondo de capital-riesgo nos inyecte 1 millón de euros para hacer marketing.

Aprendizaje 2: el mentor de startups guía y ofrece feedback, no ejecuta pero puede mostrar algunos atajos

Cuando definimos el programa de aceleración de Andalucía Open Future, uno de los aspectos clave a definir y consensuar fue el del rol del mentor dentro del programa.

Confieso que mis modelos de referencia siempre han sido Y Combinator y Techstars y siempre he visto la figura del mentor como alguien que asesora y que guía pero que no puede adoptar un rol intervencionista en la compañía.

¿Por qué no puede ser intervencionista? Para empezar, creo que por respeto a los fundadores de la startup; dicho de otra forma, son los fundadores los que se juegan su tiempo y su dinero en su negocio así que son ellos los que deben tomar las decisiones.

El mentor tiene que ofrecer puntos de vista, ayudarles a meditar bien sus decisiones pero los fundadores no pueden, ni deben, abdicar en el mentor la responsabilidad de la toma de decisiones.

Por otro lado, ejercer la toma de decisiones tampoco aporta aprendizaje a los fundadores. Un mentor, en el fondo, también ayuda a los fundadores a desarrollarse como directivos y el oficio de dirigir se fundamenta, en cierta medida, en tomar decisiones.

Ejecutar, que es llevar a la acción una ejecución y tomar feedback de su impacto, es algo que los fundadores deben realizar para poder calibrar el alcance de sus decisiones y, además, “aprender a tiempo real”.

Si el mentor toma decisiones y ejecuta las acciones se convierte en una mezcla peligrosa de interim manager y consultor externo pero sin jugarse nada, negando todo este aprendizaje necesario a los fundadores. Si algo bueno tiene un programa de aceleración es que está para ahorrarte errores y golpes, por tanto, ayudará al fundador a tomar mejores decisiones pero no podemos evitarles tomarlas y ejecutar lo decidido.

Aquí es donde entran los atajos. El mentor no decide y no ejecuta pero su experiencia puede ahorrarnos tiempo, dinero y errores; este es el punto valioso que hay que aprovechar porque, quizás, haya pasado por esa situación o conozca a personas que la hayan vivido y esa experiencia nos puede ayudar mucho e, incluso, nos puede aportar contactos que nos ahorren parte de la dura travesía por el desierto.

Construir un negocio es una maratón, no es un sprint. El mentor puede aportar atajos pero no tiene “balas de plata”, nadie las tiene; no podemos prometer recetas mágicas que no existen y tampoco dar la sensación de que las tenemos. Hay mucho “show-business” en el ecosistema pero hay que evitar caer en él.

Aprendizaje 3: es una relación de crecimiento y aprendizaje mutuo, cuanto más retador sea el ambiente de trabajo más vamos a recibir todos (también el mentor de startups)

Uno de los motivos por los que no me he desvinculado de incubadoras y aceleradoras es porque, precisamente, mentorizar es una actividad de la que recibo mucho tanto desde una perspectiva personal como profesional.

¿Qué quiero decir con esto? Desde una perspectiva personal, hay una componente de satisfacción personal cuando estás dedicando tiempo a ayudar a otras personas y puedes aportarles, con tu conocimiento, herramientas para que construyan sus negocios y, aunque suene algo cursi, hagan realidad sus sueños y aspiraciones.

Evidentemente, se tienen que dar tres condiciones para poder ser mentor de startups: disponibilidad de tiempo (mentorizar es un proceso con continuidad y no puedes desaparecer 3 meses tras la primera sesión), tienes que poder aportar conocimiento (esto va de aportar valor) y, lo más importante, tienes ganas de ayudar a otros.

Desde una perspectiva profesional, mentorizar startups es una gran ventana de conocimiento en la que aprender mucho. Si hay sintonía entre la startup y sus mentores, ambos van a generar un ambiente retador en el que se va a ir subiendo el nivel y los objetivos de sesión a sesión y esto es un gran círculo virtuoso.

Los fundadores de la startup pisan el acelerador y trabajan para perseguir los objetivos marcados, haciendo su negocio mejor a la vez que responden al reto. La startup y sus fundadores, al ser mejores, le suben el nivel al mentor también y éste tiene que responder en consecuencia.

Cuando esto pasa, las sesiones son apasionantes, se hacen cortas y hay satisfacción en ambas partes; todos ganan, todos aprenden y se desarrollan y, al final, acaban saliendo mejores.

La clave está, sin duda, en ser pragmáticos, honestos y realistas.

Aprendizaje 4: el feedback es la clave, tanto saber darlo como saber encajarlo

Si no tienes la mas mínima intención de ajustar tu negocio, lo peor que puedes hacer es ir a un programa de aceleración o buscar un mentor.

Si accedes a un programa de aceleración, la escucha es una capacidad clave que necesitas para poder aprovecharlo porque, seguramente, escucharás en más de una ocasión cosas que no te gusten tanto de los mentores como de los propios clientes (y más allá de enfadarse hay que usar el feedback como palanca para mejorar).

Los negocios mejoran con el feedback, por eso no hay que aferrarse a las ideas y hay que dejar de ser Gollum; las startups que cambian entre 1 y 2 veces su modelo de negocio levantan 2,5 veces más capital y crecen 3,6 veces mas rápido que las startups que se aferran al modelo inicial (ignoran por completo el feedback) o que cambian más de 2 veces su modelo de negocio (no son selectivos con la información que reciben y no tienen espíritu de análisis crítico).

El feedback es la base de todo y la escucha es algo que se le exige mucho a los fundadores de las startups pero para dar buen feedback un mentor también debe saber escuchar.

En estos casi 9 años trabajando con startups he aprendido que antes de hablar y dar consejos, lo primero que hay que hacer es escuchar lo que te tiene que contar la persona que está al otro lado de la mesa; los fundadores son los que conocen su negocio, su contexto, sus circunstancias, sus aspiraciones… hay que dejarles hablar, dedicar tiempo a entender lo que nos están contando, hacer la digestión de la información y, entonces, comenzar a trabajar.

No hay nada más contraproducente e improductivo que empezar a emitir juicios de valor sin apenas tener información o contexto; hay que lanzar buenas preguntas y para hacer un análisis profundo antes de opinar y dar feedback para cambiar o mejorar cosas. El feedback negativo sin aportar soluciones o palancas de mejora, en realidad, no sirve para nada; la mentorización es un proceso constructivo y evolutivo, hay que contribuir a la mejora y no ir de Risto Mejide del emprendimiento o de jurado killer de MasterChef.

Con esto no quiero decir que haya que hablar con eufemismos y con frases de Mr Wonderful; nada más lejos de la realidad, el azúcar ayuda más bien poco en todo esto. Desde el respeto hay que hablar sin rodeos y ser directos, en eso consiste la relación de confianza que hay que crear entre fundadores y mentores; establecer un espacio de confianza en el que decirse las verdades para mejorar.

Aprendizaje 5: no hay recetas mágicas ni bolas de cristal, es apoyar con tu experiencia propia

Dice el diccionario de la Real Academia Española que mentor es un “consejero o guía”, definición que podemos complementar con la de Wikipedia que habla de “persona que, con mayor experiencia o conocimiento, ayuda a una persona de menos experiencia o conocimiento”.

La definición de mentor puede llevarnos por la senda de una polémica habitual sobre la calidad de un mentor si, por ejemplo, éste no ha montado previamente una startup.

Evidentemente, como pasa con los pilotos de avión, las horas de vuelo pesan y pesan mucho.

Sin duda alguna, alguien que ha emprendido, lo ha hecho bien y, por ejemplo, ha tenido un exit tiene mucho que aportar como mentor. También alguien que haya fallado y haya cerrado su empresa, seguramente, tenga mucho que contar y pueda aportar valor a otros emprendedores.

El directivo de una empresa que ha estado tomando decisiones críticas también tiene mucho que aportar a un emprendedor tanto sobre negocios como sobre un sector determinado. Un inversor también tiene mucho que aportar porque ha analizado muchas empresas y ha visto patrones que pueden ser un aprendizaje valioso. Alguien que dirigido una aceleradora y ha visto a más de 1.000 empresas también tiene muchos patrones de aprendizaje que aportan valor y buenos contactos…

¿Con esto a dónde quiero llegar? Nuestro background es la plataforma sobre la que se apoya nuestra capacidad de mentorizar y un background diverso genera un pool de mentores complementario que aporta mucho valor a las compañías; los que han sido founders aportan conocimiento valioso, los directivos también al igual que los expertos sectoriales… siempre y cuando sepan compartirlo y estén comprometidos con la startup a la que mentorizan.

¿Puedo mentorizar sobre cualquier área? La respuesta es que, seguramente, no puedas.

Para ser mentor de startups es importante hacer un ejercicio de autoconocimiento para tener claras las áreas de conocimiento en las que tenemos experiencia y creemos que podemos aportar valor a una compañía.

Fuera de esas áreas, nuestra opinión quizás sea más de oídas o cercana a una “conversación en la barra del bar” y sería contraproducente que los fundadores de una startup lo tomasen como base para tomar sus decisiones, así que es mucho más honesto decir “no lo sé” a opinar por opinar (siempre puedes referir la compañía a otro mentor si, por ejemplo, estás colaborando con una aceleradora).

Aprendizaje 6: el método socrático es la clave

Llegados a este punto, en el que he comentado muchos aspectos clave sobre el “oficio” de mentor de startups, es un buen momento de hablar del método clave que subyace al proceso de mentoría: el método socrático.

La mentorización es un proceso acotado en el tiempo; no es una sesión y ya está, son múltiples sesiones espaciadas en el tiempo en la que se dialoga, se debate, se discute y se llegan a conclusiones que se plasman en un plan de acción.

Esta es la base, precisamente, del método socrático.

Sí, hablamos del filósofo Sócrates de la Antigua Grecia. ¿Y en qué consiste este método? Sócrates buscaba extraer el conocimiento del interlocutor con el que estaba hablando y, además, lo hacía sin impartir discursos o dar lecciones; el foco estaba en llegar a la verdad a través de la formulación de preguntas y las respuestas que obtenía de su interlocutor.

Mentorizar no es dar lecciones, es establecer un debate de igual a igual en el que ambas partes mantienen un rol activo. El mentor, o maestro si tomamos como referencia el método, lanza preguntas para que el mentorizado (alumno) llegue a la verdad por sí mismo a través del debate y del cuestionamiento de las ideas preconcebidas que puede tener el mentorizado.

Aprendizaje 7: hay que tener mucha empatía con los fundadores que, en realidad, son los que se la están jugando

Una de las expresiones habituales del “mundo emprendedor y startupero” es la de “Skin in the game”, expresión que viene a hablar del compromiso que los fundadores tienen con su proyecto (y hasta qué nivel se la están jugando).

Dando por sentado que los fundadores se la están jugando, el mentor debe ser un facilitador y una ayuda para que los objetivos se cumplan y no una especie de inquisidor que cuestiona las cosas sin, quizás, entender el contexto.

Los mentores deben mirar más allá de lo evidente; al fin y al cabo, los fundadores de una startup tienen una mochila personal que influye en los pasos que dan (familia, entorno, aspiraciones, necesidades básicas a cubrir…) y que como mentores debemos entender.

Para trabajar como mentor, la empatía es fundamental porque esto no va de lecciones magistrales, esto va de irse al barro con los fundadores y ayudarles a avanzar entendiendo qué necesitan aunque ellos mismos aún no lo sepan.

Si siendo mentor quieres dirigir una empresa, monta una. Si quieres ayudar como mentor, deja el “ordeno y mando” y pasa a “empatiza, entiende y aporta”.

Aprendizaje 8: establecer el marco de trabajo es fundamental

Como comentaba al inicio, este año he tenido la oportunidad de colaborar como mentor en varios programas de incubación y aceleración así que ser organizado es clave para poder cumplir expectativas y, sobre todo, no quemarte en el proceso.

Las personas, por lo general, tienden al caos y los emprendedores más aún si cabe. ¿Esto qué significa? Que como tu tiempo es limitado, tienes que marcar un marco de trabajo para organizar y desarrollar las sesiones:

• Las sesiones deben concertarse con antelación suficiente y, en caso de cancelación, avisar con algo de margen. Es mejor siempre cancelar que dejar a alguien tirado.
• Mucho mejor si marcamos un orden del día para la reunión y, en el caso de la primera sesión, al menos una estructura de los aspectos que se van a tratar.
• La mentorización es un diálogo con las personas que toman decisiones en el negocio; esto significa que los fundadores son los que deben acudir (nada de enviar becarios para salir del paso).
• Una buena sesión acaba en conclusiones y tareas, es decir, en un plan de trabajo a ejecutar para revisar en la siguiente sesión.
• Mucho mejor si se toman notas y se plasman en un acta para que nadie se pierda nada y todo el mundo sea consciente de las tareas a ejecutar.
• Es mejor posponer una sesión si el plan de acción no se ha podido ejecutar que tener una sesión que es un “diálogo de besugos”.
• El tiempo del mentor es limitado así como el de los fundadores, minimicemos el tiempo para concertar una reunión y evitemos los mil correos para quedar. Calendly puede ser un buen aliado.
• Las líneas rojas del mentor (no ejecutar, conflictos de interés, etc) deben quedar claras en la primera sesión para evitar malos entendidos posteriores.
• ¿Cómo hacemos las sesiones? ¿Videoconferencia o presenciales? ¿Cada cuánto tiempo? ¿A demanda? ¿Marcamos un ritmo aunque luego se ajuste? ¿Nos vemos cada dos semanas?

Aprendizaje 9: aunque seas mentor de startups también tienes tu agenda

Este aprendizaje está muy vinculado al anterior sobre el marco de trabajo.

Debo reconocer que soy el primero que abre la puerta a que las startups me escriban y me comenten avances fuera de las sesiones porque me parece una buena forma de crear ese vínculo y ese espacio de confianza. Sin embargo, también es sano marcar ciertas pautas o límites porque “fuera de horas” no vas a poder siempre responder a tiempo real o de inmediato a lo que te demanden.

¿Esto qué quiere decir? Básicamente, tu actividad principal te requiere foco y, por tanto, el tiempo que dedicas a ésta tiene que ser un tiempo de calidad. Tu entorno, tu familia, tus aficiones también te requieren tiempo de calidad y se lo debes dedicar.

Está bien ayudar pero debes medir muy bien horas y tiempos porque puede ser una actividad muy demandante en tiempo (aunque también es muy gratificante).

También es importante marcar pautas y normas clave relativas a disponibilidades.

Recuerdo el caso de un emprendedor que me pidió una sesión en sábado por la mañana porque no teníamos otra opción compatible ninguno de los dos. Yo organicé mi sábado alrededor de eso pero al repasar el móvil con el café del desayuno, comprobé que el emprendedor me había cancelado la reunión durante la madrugada (a las 4 de la mañana para ser exactos), así que el esquema de agenda se vino un poco abajo.

Los compromisos y la seriedad son recíprocos, del mentor con el mentorizado y viceversa: llegar tarde o no presentarse a las reuniones no son comportamientos admisibles por ninguna de las partes, es una falta de respeto al tiempo de la otra persona.

Aprendizaje 10: un mentor puede ser una relación a largo plazo y continua en el tiempo

He comentado varias veces que ser mentor de startups es una actividad muy gratificante desde un punto de vista personal y profesional.

No he hablado de dinero porque depende del programa de incubación o aceleración, ésta puede ser una actividad remunerada o no e, incluso, en algunos casos, lo que se hace es abrir la puerta a vincular a los mentores a la startup con equity o como inversores de ésta.

Independientemente de si hay una vinculación en forma de participación, lo que debería de haberse generado en el proceso es una vinculación personal entre el mentor y los mentorizados que vaya más allá del programa de aceleración en sí.

¿Y por qué es lo deseable? Si esto ocurre, realmente el mentor ha conseguido convertirse en ese trusted advisor o persona de confianza a la que la compañía va a recurrir cuando tenga problemas o a quien llamará para contarle sus avances y éxitos y esto, en el fondo, significa que hemos hecho bien nuestro trabajo.

Quizás tu rol como mentor en la compañía termine porque ésta pase a una fase en la que, quizás, puedas aportar poco pero si el vínculo queda, habremos conseguido establecer una relación a largo plazo con los fundadores de la compañía.

Sensación amarga queda cuando, al terminar un programa, no vuelves a saber nada de la empresa y sus fundadores. Tú éxito como mentor es que los mentorizados alcancen los suyos.

Bonus track sobre el rol de mentor de startups

Un mentor tiene una situación muy privilegiada con respecto a las compañías que mentoriza; al final conoce bien a los fundadores, conoce bien el negocio, conoce sus puntos fuertes, sus puntos débiles…

Como decía el Tío Ben a Peter Parker (Spiderman): “todo poder conlleva una gran responsabilidad” y nuestro poder es un conocimiento que debe estar sujeto al sigilo profesional y a ser usado con una ética de responsabilidad. El mentor está para ayudar no para prepararse el terreno para venderle consultoría a la compañía que mentoriza o para hacerse un hueco como empleado o como advisor o forzar la situación para tener equity.

Nos movemos en ecosistemas conectados y pequeños en los que todo el mundo se conoce, como en un pueblo. Por tanto, nuestros comportamientos definen la reputación que vamos a tener y reputación profesional solamente tenemos una que debemos cuidar. Las malas prácticas y la mala fama corre como la pólvora, así que más nos vale comportarnos de manera ética y no perder el foco en lo que es importante: ayudar.

Hasta la próxima que, de verdad, será pronto.

Libros recomendados que te pueden interesar:

Imágenes: Thirdman en Pexels, GIPHY, Dilbert, Quora, Funny Dogs Memes, Psicoactiva, Entrepreneurfail