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Preguntas básicas a las que tendría que responder nuestro plan de negocio

Uno de los documentos más que más discusión suelen generar en lo relativo a su utilidad es el plan de negocio.

¿A favor o en contra de la redacción de un plan de negocio o business plan? ¿Tiene o no tiene sentido? ¿Cuándo tiene sentido hacerlo? ¿Sirve o no sirve para algo? ¿Alguien se lo lee más allá de los financiadores públicos? ¿Los inversores los analizan o es un mito? ¿Los planes de negocio son para las escuelas de negocio de corte clásico? ¿El business model canvas sustituye al plan de negocio y hay que ser más Lean?

Estas son las típicas preguntas o temas de discusión que surgen alrededor del plan de negocio, sobre todo, cuando nos referimos al plan de negocio de una startup que está en fases iniciales.

1. El plan de negocio tiene su “momento”

No es la primera vez que hablo de este tema en el blog y creo que el plan de negocio es un documento importante que se debe desarrollar pero que, por supuesto, tiene su “momento”.

Dicho de otra forma, en una fase de “idea” no tiene sentido escribir un plan de negocio porque todo está por validar y, por tanto, un business model canvas nos vale para comenzar a validar nuestras hipótesis y convertir, por tanto, nuestras suposiciones en certezas.

business model canvas
Imagen: US Embassy Madrid

Tras hablar con los clientes y experimentar con ellos, sobre este conocimiento validado podemos construir nuestra hoja de ruta y esta hoja de ruta es, precisamente, el plan de negocio.

Además de plasmar la hoja de ruta de la compañía, es un buen ejercicio para alinear visiones de los socios y, por tanto, sea un documento de consenso que todos los socios fundadores compartan, den por bueno y lo sientan como propio.

2. Analizando un plan de negocio desde fuera de la empresa

Antes que un inversor solicite el plan de negocio, probablemente haya revisado tu investor deck y hayáis mantenido algunas reuniones para profundizar en aspectos vinculados al negocio, conocer al equipo o, directamente, plantear algunas dudas o discrepancias.

Tras este primer análisis, como ya comentamos cuando analizamos los tiempos de una ronda, toca entrar en un análisis en mayor profundidad donde entra en juego el business plan, las proyecciones de ingresos (y el histórico), las métricas y KPIs o el roadmap de producto y operaciones y surjan reuniones o encuentros relativos a las hipótesis que hemos tenido en cuenta al formular nuestras proyecciones (y si estas hipótesis son razonables, demasiado optimistas o, directamente, rozan la ciencia-ficción).

startup plan de negocio business plan

En este análisis del plan de negocio, y esto también ocurre cuando analizas el investor deck de una startup o su solicitud para acceder a un programa de aceleración, te sueles plantear preguntas (análisis) que esperas que el documento que estás revisando (ya sea el business plan, el deck o la solicitud) sea capaz de responder adecuadamente (o al menos, desde tu perspectiva de análisis, experiencia propia y criterios).

De hecho, aunque los números son importantes, un business plan no debería reducirse a un mero Excel o una hoja de cálculo, los números deben ilustrar cómo funciona nuestro modelo de negocio, pero hay otras preguntas a resolver.

¿Y cuáles son las preguntas que esperas que tengan respuesta? El Profesor de Harvard Business School William A. Sahlman tiene un artículo publicado en Harvard Business Review sobre los planes de negocio titulado “How to Write a Great Business Plan” y resume la información clave en cuatro bloques:

  1. Las Personas
  2. La Oportunidad
  3. El Contexto
  4. Los Riesgos

Así que vamos a ver en detalle qué significa este framework y cómo nos puede ayudar a desarrollar nuestro plan de negocio de manera mucho más certera (y al grano).

startup personas equipo plan de negocio business plan

3. Las personas / El equipo

Cuando estás analizando una startup en fase temprana, el equipo es clave y fundamental.

Esto es algo que ya hemos comentado en alguna ocasión y, por ejemplo, el esquema de criterios de Pear.VC es bastante claro a este respecto y el equipo ocupa un lugar preponderante en el análisis de una compañía:

Valorar una startup en fase temprana criterios
Esquema de criterios de valoración de startups en fase temprana según Pear VC. El equipo tiene mucho peso en el arranque y esto es un factor clave porque se comprueba si hay capacidad de ejecución.

De hecho, confieso que cuando estoy revisando un deck o un plan de negocio o una solicitud, suelo ir avanzando y retrocediendo en el documento para despejarme dudas con respecto a la solvencia del equipo promotor. Es decir, tras revisar el “problema-solución”, voy directamente a ver el equipo para ver si éste es coherente y va a ser capaz de construir lo que me están planteando, conocen el sector en el que se están adentrando, qué experiencia o conocimientos tienen, si han trabajado juntos antes o si es su primera aventura empresarial.

De hecho, el Profesor Sahlman plantea 14 preguntas que deberían ser respondidas en el plan de negocio en lo relativo al equipo:

  • ¿De dónde es el equipo fundador?
  • ¿Dónde se han formado?
  • ¿Dónde ha trabajado el equipo fundador y para quién?
  • ¿Qué hitos han alcanzado tanto personales como profesionales?
  • ¿Qué reputación tiene este equipo dentro de su sector o en el ecosistema?
  • ¿Qué experiencia directa y relevante tiene el equipo en la oportunidad/negocio que están planteando?
  • ¿Qué conocimientos y habilidades tienen?
  • ¿Cómo de realista es el equipo sobre las oportunidades de éxito que puedan tener o los problemas que pueden encarar?
  • ¿Faltan roles clave en el equipo? ¿Qué huecos quedan por ser cubiertos?
  • ¿Tienen capacidad para reclutar perfiles de alto potencial?
  • ¿Cómo responden ante la adversidad?
  • ¿Van a ser capaces de tomar decisiones duras e inevitables pero necesarias para el negocio?
  • ¿Qué grado de compromiso tienen con el proyecto?
  • ¿Cuáles son sus motivaciones para arrancar este proyecto?

4. La oportunidad

Muchas veces, cuando se habla de “oportunidad”, tendemos a simplificar las cosas en el “problema” (y la solución que planteamos) pero, realmente, el concepto de “oportunidad” va más allá de eso porque también implica al mercado y, por tanto, cómo es el mercado al que nos estamos dirigiendo.

ejemplo tamaño mercado

Hablamos de tamaño de mercado (el famoso TAM/SAM/SOM) pero también importa cómo se comporta dicho mercado y si crece rápido o si nos encontramos ante un mercado maduro (donde la manera de competir es robando clientes al resto de players y, por tanto, es un océano rojo).

El análisis de mercado es algo que muchas startups hacen de manera superficial y, sin embargo, es algo importante porque es lo que permite visualizar si nos encontramos ante un mercado con potencial de alto crecimiento que es, precisamente, donde están las “grandes recompensas” o si estamos en un mercado de nicho que apenas permite escalar (que no es especialmente atractivo para un inversor).

De hecho, esto de la “oportunidad” no solo se ciñe al tamaño del mercado, también tiene implícitos otros aspectos fundamentales como son la go-to-market strategy, métricas clave, segmento de clientes, modelo de negocio y propuesta de valor.

Volviendo al artículo del el Profesor Sahlman, hay 9 preguntas que el plan de negocio debería ser capaz de responder en este sentido:

  • ¿Quién es el cliente?
  • ¿Cómo toma el cliente las decisiones de compra? ¿Qué criterios toma en consideración para comprar este producto o servicio?
  • ¿En qué medida el producto es una compra atractiva para el cliente?
  • ¿Qué precio tendrá el producto o el servicio?
  • ¿Cómo se tiene previsto llegara los segmentos de clientes identificados?
  • ¿Cuánto cuesta captar un cliente? (tanto en tiempo invertido como en recursos)
  • ¿Cuánto cuesta producir y entregar el producto o el servicio?
  • ¿Cuánto cuesta darle soporte al cliente?
  • ¿Cómo de fácil o difícil es retener un cliente?

Como podemos ver, hablamos de mercado pero también estamos hablando de nuestra manera de competir y cómo llevamos nuestra propuesta de valor al mercado; así que el concepto de “oportunidad” es mucho más amplio que lo que, quizás, podríamos imaginar porque la oportunidad es también nuestra propia aproximación al mercado.

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5. El contexto

Cualquier oportunidad, evidentemente, existe dentro de un contexto determinado, ya sea a un nivel macroeconómico, a nivel regulatorio, a nivel competitivo y, por supuesto, a nivel tecnológico.

El contexto, por tanto, puede tener impacto en nuestra manera de competir porque, por ejemplo, un cambio regulatorio puede dejarnos fuera del mercado (pensemos en la Ley Rider en España)

¿Y qué aspectos hay que tener en cuenta sobre el contexto dentro de un plan de negocio? Básicamente, atendiendo al Profesor Sahlman, hay 2 aspectos clave:

  • Conocer bien el contexto y cómo éste es favorable para desarrollar el negocio (y la oportunidad) que hemos definido.
  • Estimar, en base a hipótesis bien fundamentadas, cómo puede evolucionar el contexto en el que se desarrolla el negocio y cómo estos cambios pueden potenciar o afectar al negocio y qué plan de contingencia tenemos preparado al respecto.

En su articulo, el Profesor Sahlman señala un tercer aspecto aunque, en mi opinión, no siempre es fácil de plantear: la capacidad del equipo fundador para influir en el contexto; es decir, la capacidad del equipo para hacer lobby e influir en la regulación.

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6. Los riesgos

En este último bloque del framework, lo que se busca es responder una pregunta simple pero altamente compleja: cuáles son los riesgos asociados al negocio y cómo se van a gestionar.

No se trata de sacar una “bola de cristal” y hacer predicciones sin fundamento o negar la evidencia que los riesgos son inherentes a cualquier negocio.

Se trata de reflexionar de qué cosas podrían afectar al equipo, a la oportunidad y al contexto y qué contingencias tenemos definidas para poder enfrentarnos a estos cambios e impactos:

  • ¿Qué ocurre cuando un socio quiere abandonar la empresa? Para eso existe el vesting y las cláusulas de good leaver y bad leaver en un pacto de socios
  • ¿Qué ocurre si un competidor o un sustitutivo cambia su propuesta de valor y, literalmente, copia la nuestra? Para eso están nuestras ventajas competitivas, para generar barreras de entrada a otros actores.

Es decir, se trata de asentar nuestro negocio sobre pilares sólidos capaces de soportar vaivenes y, por tanto, las preguntas que nos puedan plantear los financiadores.

7. Conclusiones

Como decía al inicio, no es la primera vez que hablo de planes de negocio en el blog pero, tras estudiar el framework propuesto por el Profesor de Harvard Business School William A. Sahlman me apetecía volver a este tema y confrontar el plan de negocio de una startup con las preguntas habituales que uno se plantea a la hora de analizar un negocio.

Por cierto, el framework fue planteado en un artículo de 1997 que, aunque pueda ser considerado un clásico, me parece que sigue planteando preguntas y reflexiones que siguen de validez y que son aplicables hoy en día (aunque hayan pasado algo más de 20 años).

8. Lecturas recomendadas sobre el plan de negocio de una startup

Por ir cerrando el tema, como de costumbre os dejo algunas lecturas complementarias que os pueden ayudar con vuestros planes de negocio:

Y en el apartado de libros recomendados, esta es mi selección:

Hasta la próxima.

Imágenes: George Milton en Pexels, Pear.VC, US Embassy Madrid (Flickr), Laura Tancredi en Pexels, Mikael Blomkvist en Pexels, Neal Cabage, RODNAE Productions en Pexels, Suzy Hazelwood en Pexels y GIPHY


Publicado enStartups

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