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Ventajas competitivas, posicionamiento y propuesta de valor

Una de las bases de cualquier negocio es definir su la propuesta de valor, lo cual implica entender un problema a resolver (oportunidad), idear una solución (producto) y, lo más importante, identificar un cliente. Y esto, que podría parecer fácil a primera vista, es el gran dolor de cabeza de muchas empresas dado que no son capaces de entender en qué innovan en su propuesta de valor ni cuáles son sus ventajas competitivas.

Cuando hablamos de ventajas competitivas nos referimos a aquellas características que hacen que un producto o un servicio se diferencie de sus competidores o sustitutivos y, por supuesto, les hacen ser una mejor opción ante estos.

Evidentemente, para hacer este análisis, cualquier empresa y startup debe tener un profundo conocimiento de su mercado, de su posicionamiento (cuál va a ser su forma de competir), del cliente (perfil de consumo, productos que actualmente utiliza…), de sus competidores y, claro está, tener muy claro qué le ofrece sus clientes, es decir, su propuesta de valor.

Dicho de otra forma, el posicionamiento y las ventajas competitivas se apoyan en:

  • Nuestra propuesta de valor: qué le ofrezco al cliente y cómo
  • Cuáles son las características por las que me voy distinguir de mis competidores
lienzo propuesta de valor
Una de las herramientas que se suelen usar a la hora de definir una propuesta de valor es el “lienzo de propuesta de valor” que nos ayuda a conectar nuestra propuesta de valor con las cosas que agradan y desagradan a nuestro cliente.

Así que vamos a reflexionar un poco sobre este tema desde distintos enfoques o puntos de vista.

1. Los clásicos del management: Michael Porter

Uno de los autores “clásicos” del management y la gestión que se estudian en las escuelas de negocio es Michael Porter, profesor en la Universidad de Harvard.

Michael Porter - Ventajas competitivas, posicionamiento y propuesta de valor
Michael Eugene Porter ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios

Porter es el “padre” de dos manuales sobre estrategia competitiva que sientan las bases de muchos preceptos que se utilizan en las empresas a la hora de plantear su manera de competir en el mercado:

Uno de los modelos estratégicos creados por Porter es el de las “Cinco fuerzas” que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria concreta y nos ayudan a entender cuáles son las dinámicas de competencia entre los distintos actores que forman parte de un sector:

5 fuerzas de porter - evaluar una startup
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratégico elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela de Negocios Harvard, en el año 1979. Este modelo establece un marco para analizar el nivel de competencia dentro de una industria, para poder desarrollar una estrategia de negocio

Otro de los modelos de Porter es el de la cadena de valor que, además, está íntimamente relacionada con la propuesta de valor. En este sentido, Samuel Gil hace un gran análisis de Porter en Suma Positiva #8: Posicionamiento Estratégico

¿Y por qué recordar a Porter? Básicamente porque para pelear en un mercado altamente competitivo, en gran medida todo se reduce a pelear por el margen y por los clientes: barreras de entrada a nuevos competidores, gran poder de negociación con los proveedores y gran poder de negociación con los clientes…

Básicamente, o conseguimos una posición de dominio en la cadena de valor o, como indica Porter en su libro de Estrategia Competitiva, tengo solamente dos vías de competir:

  • Luchar por la diferenciación basada en la exclusividad percibida por el cliente
  • Luchar por ser el líder en costes y, por tanto, competir en el precio (estrategia low cost)

¿Son 2 o son 4? Realmente son 2 porque la diferencia está en si me centro en todo el mercado o decido competir solamente en un nicho determinado para que mi propuesta de valor sea más precisa y, por tanto, pueda percibirse como diferencial dentro de un segmento de clientes determinado.

Michael Porter estrategia competitiva

Obviamente, al competir solamente en la variable del precio, todas las características distintivas se desvanecen y, por tanto, vamos a competir en un mercado en el que ganará el más barato entre un conjunto de soluciones que son iguales entre sí… y, por cierto, en las guerras de precio hay muchas empresas que se quedan por el camino…

guerra de precios

Así que me parece más interesante innovar en la forma de competir para así crear ventajas competitivas más allá de la eficiencia en costes y competir por precio.

2. Competencias distintivas y ventajas competitivas

Como las guerras de precio suelen tener un trágico final y, salvo que haya una clara eficiencia en los costes, no es la mejor de las estrategias para competir que pueda seguir una startup; cuando se plantea la propuesta de valor, uno tiene que empezar a plantear por qué quiere distinguirse de la competencia.

Aquí es donde entran en juego las competencias distintivas, es decir, aspectos como el coste, la calidad, tiempo de respuesta o tiempo de servicio, la flexibilidad o el servicio al cliente.

propuesta de valor manera de competir valorar una startup
¿Cuáles van a ser mis competencias distintivas? ¿En qué áreas voy a competir con respecto al resto de players del mercado? ¿En qué apoyo mi propuesta de valor? Fuente: advenio

Una competencia distintiva, para que realmente lo sea, ha de ser una actividad que dominamos mejor que la competencia y, además, esta competencia distintiva debe ser coherente y estar alineada con nuestra propuesta de valor, nuestras operaciones y la misión de la empresa.

Las competencias distintivas llevan a una empresa a tener ventaja sobre la competencia y, por tanto, forman el corazón de la estrategia de la empresa. La mayoría de las empresas exitosas identifican una competencia distintiva y después trabajan intensamente para protegerla creando así ventajas competitivas.

Obviamente, no todas las competencias distintivas son compatibles entre sí y si intentamos tenerlas todas, seguramente, encontremos más de un conflicto a la hora de llevarlo a la práctica.

Creo que tiene mucho sentido reflexionar sobre nuestro cliente y entender qué cosas aprecia para que estas competencias distintivas refuercen nuestra propuesta de valor y, por tanto, el valor percibido por el cliente aumente gracias a estas prestaciones, estos intangibles o cómo mitigamos sus incomodidades o sus riesgos.

Sí, recordemos a Luis Huete y la fórmula del valor percibido de su libro “Servicios y Beneficios”:

\Huge{Valor\enspace Percibido = \frac{(Prestaciones\enspace  x\enspace  Intangibles)}{(Precio\enspace  x\enspace  Incomodidades\enspace  x\enspace  Riesgos)}}

¿Por qué es importante tener esta fórmula en mente? Si entendemos al cliente y qué cosas realmente aprecia (valor percibido) podremos elegir mucho mejor nuestras competencias distintivas y, de esta forma, marcar cuál será nuestra ventaja competitiva en el mercado.

3. Creando ventajas competitivas a través de la innovación en el modelo de negocio

Otra manera de crear ventajas competitivas e innovar es en el modelo de negocio; es decir, plantear una propuesta de valor con una manera distinta de monetizar y aproximarnos al mercado.

Llegar al cliente de una forma distinta, por ejemplo, es una manera diferenciarnos de la competencia y, quién sabe, descubrir nichos de clientes que están aún por explotar.

Esto que, quizás, pueda parecer una obviedad es la base de muchas de las innovaciones que vemos hoy en día. De hecho, el libro The Business Model Navigator plantea que el 85% de la innovación en modelos de negocio se consigue mediante la identificación de 55 patrones que hoy en día vemos en múltiples empresas y negocios.

Business Model Navigator - modelos de negocio
Business Model Navigator – Modelo de negocio basado en 4 preguntas

No es raro encontrar negocios basados en la afiliación, los marketplaces, las suscripciones, la fidelización de clientes, los servicios freemium… son patrones habituales en los que nos podemos apoyar para ofrecer algo distinto al cliente:

Nombre del patrónEjemplosNombre del patrónEjemplos
Razor & BladesKindle, Nespresso, Gillette, Oral-BAutoservicioIKEA, 100 Montaditos, McDonals...
FreemiumSpotify, Evernote, YouTube...SuscripciónNetflix, HBO...
Venta cruzadaIKEA, Ryanair, Vueling...Add-onRyanair, IKEA...
AfiliaciónAmazon, Dropbox...Lock-inGoogle, Apple...

¿Puedo formular mi propuesta de valor sobre algún patrón? ¿Cómo llegan al cliente el resto de players del mercado? ¿Podría proponer una alternativa? El caso de las suscripciones, por ejemplo, es uno de los más habituales y podemos encontrarlo como base de muchos negocios: suscripciones a cervezas, a cajas de productos ecológicos, a croquetas

croquetas por suscripción
Sí, es un servicio que ofrece una suscripción a una caja de croquetas. Es una manera distinta de operar en el sector del food-delivery.

A veces, mirando qué hacen otras empresas en otros sectores podemos encontrar una nueva forma de competir en nuestro sector.

Para profundizar un poco más en esto de los patrones y cómo innovar en el modelo de negocio os dejo una presentación de una clase que impartí en IEBS no hace mucho:

4. Creando ventajas competitivas a través de la estrategia del Océano Azul

Otra aproximación interesante a esto de la búsqueda de las ventajas competitivas es mediante la Estrategia del Océano Azul que, por cierto, es una teoría que coincide con el nombre del libro que la describe.

Escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la escuela de negocios suiza INSEAD, es un libro que se basa en el estudio de los movimientos estratégicos de 150 empresas de 30 sectores diferentes durante los últimos 100 años con la idea de extraer conclusiones sobre cómo competir en el mercado y, lo más importante, seguir manteniéndose a flote a pesar de la competencia.

Con esta idea, el libro se apoya en un fundamento clave para definir la estrategia competitiva de una empresa:

Las compañías pueden tener éxito de manera sostenible si se enfocan en crear nuevos espacios de mercado (océanos azules) en lugar de competir en los que ya están consolidados (océanos rojos)

Básicamente, se puede competir de manera sostenible en el tiempo si siempre se está a la búsqueda de nuevas oportunidades cuando el mercado se satura y, por tanto, solamente se puede competir en el precio.

Dicho de otra forma, cuando el mercado se vuelve un mercado maduro, se trabaja para crear un mercado totalmente nuevo.

Vamos a verlo con más detalle.

4.1 Los mercados maduros y los océanos rojos

Para entender mejor esto de los océanos azules y los océanos rojos permitidme que vuelva a los fundamentos clásicos del marketing y la actividad comercial de una empresa.

El ciclo de vida de cualquier producto o servicio es de la siguiente forma:

Ciclo de vida de un producto
El ciclo de vida de un producto sigue una distribución gaussiana o normal. De hecho, es la misma gráfica que usamos cuando hablamos de early adopters porque, básicamente, estos representan a los clientes que acceden a nuestro producto en la fase inicial de introducción en el mercado.

Es decir, una vez que alcanzamos el market-fit y empezamos a coger velocidad, va a llegar un momento que nuestras ventas se frenarán e, incluso, puede que perdamos clientes y dejemos de ser interesantes para nuestros clientes y opten por otras alternativas.

Ese momento es el que llamamos de madurez del mercado y cuando competimos en un mercado maduro, básicamente, la estrategia se reduce a robarle clientes a la competencia o intentar reconquistar el interés de los clientes con actualizaciones de producto, ampliar nuestra gama, etc.

Este es el contexto de un océano rojo, un mercado maduro y altamente competitivo en el que:

  • Es muy difícil diferenciarse del resto de competidores, la propuesta de valor es parecida entre todas las opciones y la percepción del cliente también. Es decir, no hay ventajas competitivas porque todos los productos y servicios, aparentemente, son iguales y no hay diferenciación

  • Si se quiere irrumpir en un mercado maduro con una nueva oferta se necesita mucho dinero para entrar a competir (hacer marca, ganar visibilidad, captar clientes, hacer descuentos…) ya que las barreras de entrada al mercado son altas

  • Cuando la propuesta de valor es parecida, entonces se compite en precio y las guerras de precios no siempre acaban bien…

  • Si se compite en precio, los márgenes son bajos

  • Mercado maduro y ya muy explotado. Hay muchos competidores y algunos pueden ser fuertes, estar muy consolidados y pueden ser muy eficientes en costes

Así que, dadas estas características, nos podemos imaginar lo duro que es competir aquí y lo poco recomendable que puede llegar a ser plantear un negocio de nueva creación sin diferenciación en un océano rojo.

Estrategia del océano azul

¿Y se puede competir de manera distinta? Efectivamente, esta es la clave de la estrategia del océano azul: descubrir una nueva manera de competir en un mercado que, aparentemente, está saturado.

4.2 El océano azul: creando nuevas formas de competir

La clave del océano azul es que es una manera de competir que aún está por descubrir; por tanto, nuestras ventajas competitivas van a estar vinculadas a nuestra forma de llegar al mercado y a nuestra propuesta de valor.

Dicho de otra forma, en el océano azul:

  • No competimos por precio o por ser los más exclusivos (recordando a Porter)
  • Competimos por ser los que más valor aportamos al cliente

Estamos combinando las variables de precio y prestaciones para maximizar el valor percibido por el cliente y si en las prestaciones tenemos que tener en cuenta cosas que, hasta ahora, nadie había hecho pues estaremos abriendo una nueva puerta a la diferenciación.

Aquí vuelve a ser clave nuestro conocimiento del sector, del mercado, de los competidores, del cliente y, por supuesto, la definición de nuestra propuesta de valor:

  • ¿Somos capaces de identificar los factores competitivos de mi sector?
  • ¿Cuáles son las variables que toman en consideración los clientes en su proceso de compra?
  • ¿Precio? ¿Calidad? ¿Personalización? ¿Tiempo de servicio?
  • ¿Qué valora más el cliente? ¿Qué cosas les satisfacen más?
  • ¿Qué factores no están bien cuidados por los competidores?
  • ¿Qué nuevos factores podemos introducir en el sector y que los clientes van a valorar?

4.3 La matriz RICE y la curva de valor

Dos herramientas que pueden ayudar a definir nuestra estrategia competitiva siguiendo la estrategia del océano azul son la matriz RICE y la curva de valor.

La matriz RICE (Reducir, Incrementar, Eliminar y Crear) es una herramienta muy interesante de análisis porque nos permite plasmar en una matriz las variables por las que se compite en el mercado en el que vamos a operar para tratarlas de una “manera distinta”.

Tras estudiar el mercado y, sobre todo, al cliente tenemos que ser capaces de:

  • Eliminar o reducir aquellas variables que el cliente considera superfluas o de poco valor
  • Incrementar, por encima de la industria si es posible, aquellos aspectos que son importantes para el cliente
  • Incorporar o crear aspectos nuevos que, hasta ahora, nadie en el sector estaba aplicando o teniendo en cuenta y, de esta forma, marcar también la diferencia
Matriz RICE ventajas competitivas
Con la matriz RICE podemos analizar las competencias distintivas de nuestro mercado y ver cómo nos podemos diferenciar reduciendo o eliminando lo superfluo o lo que el cliente no aprecia, incrementando lo que aprecia el cliente y añadiendo factores nuevos que, hasta ahora, nadie tiene en cuenta. Fuente: The Power MBA

Si amplificamos lo que el cliente aprecia, reducimos lo que no le interesa y, además, añadimos variables nuevas a la ecuación estamos aumentando el valor percibido por el cliente y nos estamos diferenciando de la competencia.

En resumen, estamos compitiendo de una manera distinta y, por tanto, hemos abierto un potencial océano azul que, por cierto, nos permite reducir costes al quitarle la grasa a nuestro producto o servicio (las cosas que el cliente no apreciaba):

RICE impacto

Cuando tenemos claras las variables que marcan nuestra estrategia competitiva, podemos trasladarlas a una gráfica que se denomina curva de valor que nos permite compararnos con la competencia:

Curva de Valor
Fuente: Advenio

Aquellos aspectos que hemos eliminado o reducido quedarán por debajo de la media del mercado y, evidentemente, pasará lo contrario con los que hayamos aumentado. Sin embargo, lo más importante son las nuevas variables que hemos añadido al tablero de juego.

Estas nuevas variables que definen el océano azul también definen nuestras ventajas competitivas y, por cierto, también nos pueden abrir la puerta a llegar a segmentos de clientes que, hasta ahora, no estaban dentro del juego.

Sí, un océano azul permite descubrir nuevos clientes y eso, sin duda, es otra gran ventaja: vender a los que, hasta ahora, nadie les vende.

5. Conclusiones

Si has llegado hasta aquí, lo primero es darte las gracias. Soy consciente que ha quedado un artículo extenso pero quería enlazar, dentro de este paraguas del posicionamiento estratégico y las ventajas competitivas, distintos enfoques.

Armar una buena propuesta de valor es una de las claves de cualquier negocio pero también es clave conocer en qué mercado me voy a mover para poder elegir cómo vamos a competir.

Hay muchas formas de competir, podemos competir a precio, podemos competir en calidad y prestaciones (los enfoques clásicos) pero también podemos innovar y buscar otras vías…

Hemos visto que podemos competir con nuestra propuesta de valor (competencias distintivas), podemos competir con un modelo de negocio distinto y, lo más interesante, podemos competir a través de los océanos azules, es decir, creando nuevas normas de juego.

No son reflexiones sencillas y, por supuesto, requieren validaciones, entrevistas con clientes y más de una prueba-error hasta llegar al market-fit pero, sin diferenciación, es muy complicado generar valor de manera sostenible.

Precisamente, tuve la ocasión de hablar de estas cosas de la mano de los amigos de Cink Venturing en el programa de apoyo a emprendedores el Ayuntamiento de Boadilla del Monte en Madrid y creo que es tema importante de reflexión para startups y emprendedores.

Por cierto, comparto aquí la presentación del webinar por si os resulta de interés:

Nos leemos pronto.

6. Libros recomendados que te podrían interesar

Imágenes: GIPHY, Advenio, Canva Studio en Pexels, Wikipedia, iEduNote, Vision Edge Marketing, Roman Pichler, Business to you, The Power MBA


Publicado enEmpresasStartups

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