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¿Qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups? Mi ponencia en el bootcamp de Sputnik

Hace no mucho, Juan Martínez-Barea, una persona a la que admiro mucho, me planteó participar en la nueva edición de un programa que lanzó el año pasado llamado “3,2,1 Sputnik” con una ponencia titulada “¿Qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups?”.

3,2,1 Sputnik es un programa impulsado por Juan y su Fundación (El Mundo que Viene) que busca “crear la nueva generación de líderes que lleve a Sevilla hacia el futuro, impulsando en los jóvenes la iniciativa empresarial, la ambición, el idealismo y el amor a la ciencia y la tecnología como herramientas para construir un mundo mejor”.

Este objetivo se materializa en distintos bootcamps en los que 500 jóvenes (estudiantes de bachillerato, universitarios y recién graduados) han recibido un “cañonazo” de la mano de fundadores de startups y distintos expertos en tecnología y negocios para inspirarles a emprender y, de esta forma, sentar las bases de las empresas del futuro que se desarrollarán en Sevilla.

Con este planteamiento de partida, la verdad es que era muy difícil decir “no” a este reto pero, sin duda, también era una gran responsabilidad.

La primera parte de este ejercicio era condensar los principales aprendizajes que he tenido en estos 7 años acelerando e incubando startups en los distintos programas en los que he participado y, a partir de ahí sacar los patrones más significativos que podían servir a los futuros emprendedores como referencias para no equivocarse y aumentar su probabilidad de éxito.

¿Por dónde empezar algo así? La respuesta a esta pregunta la tenía uno de mis autores favoritos: Jim Collins y su manera de analizar patrones en las empresas y extraer aprendizajes.

1. La muestra de partida para el análisis

Si alguna vez habéis leído este blog, quizás os hayáis topado con un artículo sobre el libro “Empresas que caen” escrito, precisamente, por Jim Collins (que, además, es uno de mis libros favoritos).

Jim Collins - Empresas que caen - ¿Qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups?- Juan Jesús Velasco

Collins, graduado en Matemáticas por la Universidad de Stanford y MBA, fue consultor en McKinsey y jefe de producto en HP antes de impartir clase en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford y, posteriormente, fundar un laboratorio de gestión empresarial en Boulder, Colorado.

A partir de sus investigaciones en busca de patrones de excelencia en las empresas, Collins ha escrito “libros de cabecera” en el mundo de la gestión de empresas como “Empresas que perduran”, “Empresas que sobresalen” y, por supuesto, “Empresas que caen” de los que extraer lecciones de las empresas que triunfan y también lecciones para evitar el fracaso o, al menos, detectarlo de manera temprana y actuar en consecuencia.

Así que, con un planteamiento similar basado en el análisis de mi propia experiencia me puse a sacar patrones sobre mi propia muestra objeto de análisis, que podría resumirse en:

  • +1.500 compañías analizadas
  • +120 startups con las que he trabajado de manera directa
  • +400 startups con las que he interactuado o trabajado de manera puntual (mentoría, asesoría, feedback…)
  • 5 programas de aceleración de startups
  • 2 programas de incubación de startups
  • 4 programas de corporate venturing e innovación abierta
  • Miembro de comités de selección en Foros de inversión y advisor en comités de inversión de fondos de VC

Sentando estas bases, tocaba entrar en materia y la ponencia estaba estructurada alrededor de cuatro puntos clave:

  • Las ideas y sus mitos
  • Los equipos
  • Producto, cliente y mercado
  • Ecosistemas, comunidades y redes

Así que va siendo hora de entrar en materia.

2. Las ideas y sus mitos

2.1 Aprendizaje 1: Las ideas no valen nada

Una de las palabras que asociamos a emprender es la palabra idea. Es decir, asumimos que la idea es la base necesaria para cualquier negocio y, aunque es verdad, no deberíamos quedarnos ahí.

Ideas no valen nada, cuenta la ejecucion- ¿Qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups?- Juan Jesús Velasco

Para empezar, porque como ya hemos comentado alguna vez en el blog, lo que le da valor a un negocio y a una empresa es la ejecución.

Por tanto, aunque necesitemos una idea para arrancar, la idea por sí sola no vale nada y lo que cuenta, realmente, es cómo la estamos llevando a la práctica y convertimos dicha idea en un producto o un servicio por el que nos pagan los clientes.

2.2Aprendizaje 2: dejemos de hablar de ideas, hablemos de oportunidades

De hecho, creo que tenemos que empezar a desterrar del “vocabulario emprendedor” (si es que eso existe) la palabra “idea” y cambiarla por la palabra “oportunidad”.

¿Pero la idea no es la base de un negocio? Sí, es verdad pero ideas hay muchas, sin embargo, ideas susceptibles de transformarse en negocios, no hay tantas.

Aquellas ideas susceptibles de transformarse en negocios son aquellas que se basan en la identificación de una necesidad no cubierta (o mal cubierta) que existe en el mercado y, por tanto, llevan implícito un segmento de clientes, un problema y, por tanto, una solución que cubre dicho problema que se basa en una propuesta de valor diferencial e innovadora.

2.3Aprendizaje 3: se invierte en personas y en su capacidad de ejecución más que en ideas

Volviendo a la relación entre la ejecución y el valor de una empresa, en más de una ocasión hemos comentado este tema al hablar de la valoración de una startup pero conviene no perderlo de vista porque, al final, se invierte en personas y en su capacidad de ejecución; es decir, la capacidad de construir un negocio sobre la oportunidad que han detectado.

Esto es algo que Pear.VC resume muy bien en este esquema de criterios a la hora de valorar una compañía y que alguna vez hemos comentado:

Valorar una startup en fase temprana criterios
Esquema de criterios de valoración de startups en fase temprana según Pear VC. El equipo tiene mucho peso en el arranque y esto es un factor clave porque se comprueba si hay capacidad de ejecución.

Al final, los criterios para valorar resumen el análisis en tres preguntas o factores clave:

  • ¿Qué podemos conseguir y qué capacidades tenemos? Equipo
  • ¿Qué hemos conseguido? Tracción y velocidad
  • ¿Qué oportunidades tenemos por delante? Mercado potencial

2.4 Aprendizaje 4: ¿Qué es lo que te hace único?

Cuando arrancamos un negocio tenemos que tomar una serie de decisiones estratégicas que van a marcar el rumbo que vamos a seguir: quién es nuestro cliente, cómo vamos a competir en el mercado, cuál será nuestra propuesta de valor…

lienzo propuesta de valor
Una de las herramientas que se suelen usar a la hora de definir una propuesta de valor es el “lienzo de propuesta de valor” que nos ayuda a conectar nuestra propuesta de valor con las cosas que agradan y desagradan a nuestro cliente.

Al final, tenemos que marcar nuestra diferencia con respecto a competidores o sustitutivos que ya estén operando en el mercado o que, incluso, puedan entrar en el futuro; esto es lo que conocemos como ventajas competitivas y marcan “nuestros super-poderes” y lo que hace que los clientes opten por nuestra propuesta.

Podemos competir en valor, podemos competir en calidad, podemos competir en precio o, incluso, podemos ser los más innovadores y llegar al mercado con una propuesta totalmente distinta y disruptiva con respecto a lo que ya había.

El caso es que tenemos que marcar la diferencia de alguna forma y, aunque muchas compañías se basan en la copia del modelo de negocio de otra, el copycat rara vez nos da ventajas duraderas en el tiempo (aunque hay algunas excepciones que, al final, se sustentan en una ejecución rápida y excelente).

Por tanto, una startup tiene posibilidades en el mercado si es capaz de crear valor a sus clientes:

  • Entrando en nuevos mercados
  • Creando nuevos modelos de negocio en el sector en el que opera
  • Descubriendo nuevas oportunidades que permiten desarrollar nuevos productos y servicios
  • Cambiando las reglas del juego / forma de competir en un mercado determinado
  • Creando nuevas categorías o espacios competitivos haciendo las cosas de manera distinta (océanos azules)

Nunca hay que perder de vista la ecuación del valor de Luis Huete y pensar qué factores vamos a tocar en esa ecuación para maximizar el valor percibido por nuestros clientes:

valor percibido por el cliente - ¿Qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups?- Juan Jesús Velasco
Luis Huete, en su libro “Servicios y Beneficios”, expresa la percepción del valor del cliente con una fórmula que viene a resumir el proceso mental que hacemos cuando analizamos un producto o un servicio y qué factores tomamos en consideración.

Ni tampoco las curvas de valor y la matriz RICE de la Estrategia del Océano Azul de los Profesores del INSEAD W. Chan Kim y Renée Mauborgne:

Matriz RICE ventajas competitivas
Con la matriz RICE podemos analizar las competencias distintivas de nuestro mercado y ver cómo nos podemos diferenciar reduciendo o eliminando lo superfluo o lo que el cliente no aprecia, incrementando lo que aprecia el cliente y añadiendo factores nuevos que, hasta ahora, nadie tiene en cuenta. Fuente: The Power MBA

2.5 Aprendizaje 5: Las ideas mejoran con el feedback

Todas las “ideas” o, mejor dicho, todos los negocios mejoran cuando reciben feedback de los clientes, de mentores, de inversores… Los proyectos que aplican el feedback que reciben y ajustan su modelo de negocio tienen mayor probabilidad de tener éxito.

Sin embargo, hay emprendedores que se comportan como Gollum, el personaje de “El Señor de los Anillos” y consideran su proyecto o su idea como “su tesoro” y no se la cuentan a nadie y, lo que es peor, no quieren construir un equipo por miedo y desconfianza a que le copien o tener que “repartir” las recompensas futuras.

El problema de ser Gollum es que te pierdes todo ese feedback valioso que te pueden ofrecer en una aceleradora o que te pueden dar los clientes; información de valor que, si sabemos procesarla, nos permitirá mejorar nuestro negocio y llegar antes al product-market fit.

productitis pear vc drunken walk
Para poder encontrar el market-fit, es decir, el encaje con el mercado, una startup debe enfrentarse a los clientes y aprender de estos. Esto es lo que llaman el “drunken walk” es una especie de “zig-zag” que van dando las compañías hasta que llega el encaje con el mercado y pueden empezar a correr. Es necesario darse estos “golpes” para aprender y ajustar tanto el producto como la propuesta de valor.

Así que no seamos como Gollum, aprovechemos todos los inputs que podamos encontrar y, con espíritu crítico, apliquemos a nuestro proyecto todo aquello que nos aporta valor y es de utilidad.

Es la mejor manera de mejorar y construir un negocio cada vez mejor.

Gollum emprendedor juan jesus velasco sputnik

3. Los equipos

3.1 Aprendizaje 6: El equipo es fundamental, sin equipo no vamos a poder llegar lejos

Poner en marcha una startup es una carrera de fondo y, para llegar lejos, es mucho mejor hacerlo acompañado que solo.

Un equipo es la suma de capacidades y habilidades, es la suma de experiencias y conocimientos, es la suma de recursos, de contactos… y es también una red de apoyo para hacer esa “larga travesía” por el “valle de la muerte” y superar la “montaña rusa” emocional de emprender.

montaña rusa emprender
Cuando emprendes, pasas por una montaña rusa emocional que te hace pasar de la euforia a frustración rápidamente y que, además, le afecta a tus amigos y tu propia familia. A tu entorno personal también le afecta tu aventura empresarial.

Pero los equipos que funcionan son aquellos que son complementarios y diversos porque suman capacidades y se complementan entre sí y, además, comparten momento vital, motivación, visión del negocio y están comprometidos con el proyecto común.

Porque implicarse y comprometerse no son lo mismo, de la misma forma que el mindset de un emprendedor nada tiene que ver con el mindset de un empleado:

Mentalidad de founderMentalidad de empleado
No hay silos en la empresa, ésta es un todo y procuran saber qué pasa y tener una foto global del negocio.

Trabaja en la compañía pero también es propietario y siente el negocio como suyo (que lo es). Por tanto, está 24x7 pensando en el negocio y, si es necesario, se pondrá a trabajar en él durante el día y durante la noche.

Es capaz de llevar a la práctica la visión de su negocio, de hacer equipo, de liderarlo y sacar lo mejor de cada uno de ellos.

Su objetivo es hacer grande la empresa porque, así, podrá obtener ingresos y retornos a su esfuerzo.

Al tener la foto completa de la empresa en la cabeza tiende a estar en las trincheras y a ser polivalente. Por tanto, refuerza áreas que necesitan apoyo y trabaja codo con codo con el resto del equipo.
Piensa en el negocio como una suma de departamentos estancos

Disponibilidad dentro de un horario establecido. Considera el fin de semana como algo a respetar.

Hay que compensar su dedicación al proyecto con un salario, a ser posible en mercado.

No se sale de su área de trabajo encomendado. No suele tener una foto global del negocio más allá de su área de responsabilidad.

Si su área está descargada de trabajo no es proactivo en el refuerzo de otras áreas saturadas que requieren apoyo.

Los grandes equipos que trabajan en sintonía son equipos de alto rendimiento, como los SEALs de “Extreme Ownership”, y son capaces de conseguir grandes cosas y, lo más importante, no tienen miedo a rodearse de gente excelente o mejores que ellos.

Según CB Insights, el 23% de las startups que fracasan lo hacen porque sus equipos eran débiles y presentaban carencias y un 14% lo hace porque no era el equipo adecuado para construir el producto o el servicio que estaban planteando.

3.2 Aprendizaje 7: Fuera los egos, pongamos el proyecto en el centro porque es lo que nos une

Decía Aaron Harris, partner en YCombinator, en un artículo de su blog que “poner en marcha un negocio, en gran medida, es un acto de ego” por poner en marcha algo nuevo, llevar tu visión al mercado… y esto, en el fondo, no es malo si se sabe controlar.

Pero el ego descontrolado mata la cultura de una empresa y los fundadores de una startup necesitan también modestia y autoconocimiento para reconocer sus carencias, rodearse de un equipo sobresaliente y, por supuesto, de cofundadores con los que poner en marcha la visión compartida del negocio.

Y el control del ego nos obliga a poner el proyecto en el centro para compartir una visión y construirla entre todos.

Una startup en su arranque depende de sus fundadores. Son 3-4 personas, qué más da quién es el CEO o el CFO…

En realidad, eso no importa, todos tenemos que remar en la misma dirección y construir, las etiquetas no valen nada, solo para que existan roces (y la empresa no tiene tanta dimensión como para tener que dividirla en departamentos o silos).

Lo importante es construir algo grande entre todos, comprometamos al equipo para cumplir dicha misión.

Avengers

Marvel ha necesitado 10 películas para que Los Vengadores funcionen como un equipo comprometido y cohesionado… aprendamos de las “disputas por ser el jefe” de Tony Stark y Capitán América porque es justo lo contrario que necesita una startup.

Y un 7% de las *Startups fracasan, precisamente, por conflictos entre los fundadores, según los datos de CB Insights.

3.3 Aprendizaje 8: el FIT no es solo para el mercado, también aplica a las personas

Una de las palabras que usamos mucho es fit, sobre todo cuando hablamos del encaje entre un producto y el mercado (product-market fit).

De hecho, en las startups existen muchos más encajes que son importantes y, quizás, el más importante es el encaje entre las personas.

Sí, las empresas y las startups las forman personas que deben compartir visión y objetivos; por tanto, deben compartir valores, forma de trabajar, momentos personales y vitales…

Este encaje es fundamental entre fundadores pero también lo es cuando la startup comienza a crecer y el equipo también crece, aquí debe existir un encaje entre la cultura de la startup y las nuevas incorporaciones que vamos haciendo.

También debe existir un encaje con nuestros stakeholders, es decir, nuestros socios comerciales pero también con nuestros socios inversores; es importante compartir misión, visión y valores si queremos viajar todos en la misma dirección y evitando roces, bloqueos o situaciones desagradables.

4. Producto, cliente y mercado

4.1 Aprendizaje 9: el cliente

El cliente es el pilar fundamental de nuestro negocio; se supone que estamos resolviendo su problema y, por tanto, sabemos quién es, qué le pasa y dónde está… o al menos deberíamos saberlo porque todo debería girar alrededor del cliente.

desconocimiento del cliente
No conocer al cliente lleva a la “productitis” y construir productos de espaldas al cliente y sin entender sus necesidades.

Las startups deben tener una aproximación customer centricity e interactuar con los clientes para obtener insights de valor que nos permitan validar hipótesis o replantearlas.

Y no pasa nada si tenemos que replantear nuestras hipótesis gracias a los insights, muchas startups de éxito han ajustado (o pivotado) sus modelos de negocio gracias al aprendizaje validado que han tenido de la interacción con los clientes.

proceso de validación y pivotaje
Proceso de validación y pivotes. Fuente: Steve Blank

Así que nunca hay que olvidar al cliente porque siempre nos puede enseñar cosas que mejoren nuestros negocios y, si alguien no me cree, según CB Insights, el motivo por el que el 35% de las startups fracasan es porque no había ninguna necesidad en el mercado para su producto.

4.2 Aprendizaje 10: beneficios, no funcionalidades

Tal y como hemos dicho antes, todo negocio parte del principio de resolverle un problema a un segmento de clientes determinado a través de un producto o un servicio.

Y nuestro producto o servicio se apoya en una propuesta de valor que incide sobre tres aspectos fundamentales:

  • Cómo nuestro producto o servicio resuelve los problemas que tiene cliente o cómo mejora su situación actual (relevancia)
  • Qué beneficios aportamos al cliente si adopta nuestra solución (valor)
  • Por qué nos tiene que elegir a nosotros y dejar de usar a nuestra competencia (diferenciación)

El cliente espera que resolvamos sus problemas y le aportemos ese beneficio además de otros más que, evidentemente, valora; por tanto, le es indiferente qué tecnología hay por detrás de la solución (IA, big data, computación cuántica, IoT…), lo que le importa es que le resolvamos sus problemas.

ipod

Esto es importante no perderlo de vista porque, a veces, las startups tienden a preocuparse por la tecnología y se olvidan del cliente y el problema a resolver.

La tecnología y las funcionalidades nos deben llevar a los beneficios del cliente, si no nos llevan a eso, entonces está mal enfocado el desarrollo y estaremos cayendo el fallo de añadir funcionalidades, simplemente, por añadirlas.

Features vs beneficios

4.3 Aprendizaje 11: la productitis es peligrosa

No es la primera vez que hablo de productitis como uno de esos males que hacen que las startups pospongan continuamente en lanzamiento de su producto al mercado para seguir perfeccionándolo y añadiendo funcionalidades.

En realidad, la productitis es una excusa para no enfrentarse a la realidad del cliente y el mercado porque tenemos miedo a equivocarnos y recibir un feedback negativo por parte de los clientes.

Sin embargo, equivocarse forma parte del proceso y más nos vale equivocarnos rápido y barato que demasiado tarde y habiendo gastado todos nuestros recursos en un producto que no es capaz de satisfacer al cliente.

Producto mínimo viable ejemplo

Por eso ponemos el foco en el producto mínimo viable para poder validar, recibir feedback, realizar un desarrollo iterativo y potenciar lo que funciona.

Recordemos a Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn:

“Si no te avergüenza la primera versión de tu producto, lo lanzaste muy tarde”

Productitis es peligrosa - juan jesus velasco - qué he aprendido tras 7 años ayudando a startups sputnik

5. Ecosistemas, comunidades y redes

5.1 Aprendizaje 12: el ecosistema es una gran palanca de apoyo

Los que me conocen y han trabajado conmigo quizás recuerden este esquema del MIT sobre los ecosistemas de startups:
MIT Ecosistema de startups

Este esquema es de mis favoritos porque, de una manera sencilla, representa muy bien las conexiones y la retroalimentación que existe en un ecosistema de innovación y emprendimiento:

  • fundadores que se convierten en business angels cerrando un círculo virtuoso
  • fundadores que se convierten en emprendedores en serie o en mentores
  • fundadores que han fracasado en su proyecto y deciden montar otro
  • universidades que dotan de talento a los proyectos
  • empresas tractoras que adoptan la tecnología de las startups que hay en su entorno
  • etc.

Todos estamos conectados y, al final, llegará un momento en el que nos vamos a cruzar porque nos necesitaremos unos a otros y esa es la “magia” de un ecosistema: es una gran red de apoyo que nos brinda acceso a ayuda y feedback, a mentores, a inversores, genera puntos de encuentro, hay acceso a apoyo a través de incubadoras, aceleradoras, foros de inversión…

Y, en muchos casos, esta ayuda es desinteresada y orientada hacia “el bien común”; hoy brindo mi ayuda porque ayer me la brindaron o porque, quizás, en el futuro necesite que alguien me ayude.

Es materializar el Give First que acuñaron David Cohen y Brad Feld al fundar Techstars.

5.2 Aprendizaje 13: reputación solo tenemos una

Vivir en ecosistemas tan conectados y donde la gente se ayuda es, sin duda, una gran oportunidad para aprovechar pero, evidentemente, también nos obliga a mantener ciertas reglas éticas y comportamientos ejemplares.

Nuestro “micro-universo” no deja de ser casi como “un pueblo en el que todo el mundo se conoce” o hay muy pocos grados de separación entre unas personas y otras; esto significa que somos nuestra reputación y reputación solamente hay una.

Tras las empresas hay personas y éstas deben comportarse éticamente porque esa será su tarjeta de presentación ante inversores, ante el ecosistema o ante futuros socios si, por ejemplo, deciden emprender nuevos proyectos.

Y cuando nos movemos en entornos tan pequeños y tan conectados, las malas prácticas corren como la pólvora.

6. Algunos datos finales

Y para ir cerrando, algunas ideas generales que nos pueden ayudar a “hacer la digestión” de todo esto:

  1. Emprender es una carrera de fondo que requiere dedicación (y colchón económico) para poder llevar al mercado nuestro producto o servicio
  2. Es necesario establecer una reglas del juego entre socios cuanto antes: pacto de socios
  3. Equipo, equipo y equipo
  4. ¿Qué va primero? ¿Usuarios, clientes o inversores? ¿Qué tipo de empresa somos? ¿Solución a un problema? ¿Problema que busca una solución?
  5. Es fácil perder el foco… Eventos, Concursos, Subvenciones… Es importante centrarse
  6. Hay que aprender a escuchar: clientes, feedback, mentores… (con espíritu crítico y de mejora y sin soberbia)
  7. Las startups que cambian entre 1 y 2 veces su modelo de negocio
    levantan 2,5x más capital y crecen 3,6x mas rápido que startups que se aferran al modelo inicial o que cambian más que 2 veces su modelo de negocio. Pivotar ayuda a encontrar el product-market fit
  8. Fundadores solitarios tardan 3,6 veces más tiempo hasta llegar a la fase de lanzamiento en el mercado comparado con fundadores que forman equipos
  9. Equipos equilibrados (multidisciplinares) levantan 30% más dinero y crecen 2,9 veces mas rápido que equipos no equilibrados (equipos 100% tecnológicos)
  10. El motivo principal que empuja los emprendedores que han triunfado es la creación de impacto y no el dinero.

Y para ir terminando, aquí está la presentación que utilicé para la conferencia:

Muchas gracias por dejarme formar parte del programa Sputnik, ha sido una gran experiencia compartir ese momento con los asistentes al bootcamp.

De iniciativas como esta depende, en gran medida, el futuro de nuestras empresas.

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Imágenes: The Grey Cells, Pear.VC, 3,2,1 Sputnik y GIPHY

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Publicado enStartups

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