Saltar al contenido

¿Cuáles son las tareas clave del CEO de una startup?

La “titulitis” es bastante habitual en el mundo de la empresa y, por supuesto, también en el mundo de las startups. El equipo fundador de una startup suele repartirse los roles y las responsabilidades; es decir, el reparto de los CXX: CEO, CTO, CMO, CPO, CFO… Todo el mundo tiene claro que el rol de CEO es importante pero ¿tenemos claro cuáles son las funciones del CEO de una startup?

Creo que, más o menos, el rol del CEO se tiene claro y en la red podemos encontrar bastantes definiciones. Básicamente, el CEO o Chief Executive Officer es el director general de una empresa y, por tanto, se le presupone ser el máximo responsable de la gestión de la compañía.

Obviamente, esta función de responsabilidad sitúa al CEO como persona de vértice porque conecta el negocio con el mercado, dirige la estrategia, está a cargo de la visión y misión de la empresa, es la imagen visible de la compañía…

Está claro que es un rol clave pero, realmente, ¿tenemos claro qué implica ser CEO y qué tiene que hacer?

1. ¿Cómo elegir al CEO una startup

Normalmente, una startup no nace de un único fundador; siempre hablamos de equipos multidisiciplinares que tienen que ser capaces de cubrir todas las áreas clave de la empresa.

Por tanto, aquí viene la primera de las decisiones que tienen que tomar los fundadores de una startup: ¿quién es el CEO? Esta decisión no es sencilla ni tampoco trivial, de hecho, a veces genera roces entre socios porque se percibe la visibilidad o importancia del rol y ser socio pero no ser CEO puede hacer que alguien se sienta como “socio de segunda”.

¿Cuáles son las tareas clave del CEO de una startup?
¿Cómo elegir al CEO en una startup? ¿Cómo se toma esa decisión? ¿Es quién tiene la idea? ¿Es alguien que sabe liderar? ¿Tiene formación directiva?

En los repartos de roles, al final, hay que pensar menos en los egos y más en el proyecto.

El CEO tiene una función clave en la compañía (que ahora iremos desgranando), por tanto, tenemos que buscar a la mejor persona capaz de desempeñar dicho rol independientemente de si tuvo o no tuvo la idea, de si tiene más o menos equity o si llegó el primero o el último al proyecto.

Si alguien es CEO, simplemente, porque tuvo la idea o porque tiene más acciones que el resto pero no es capaz de hablar con clientes, negociar con inversores o montar y liderar equipos, habrá primado la “titulitis” y los egos antes que el proyecto y eso, al final, no acabará bien.

Decía Satya Nadella, el CEO de Microsoft, en su libro “Pulsa Actualizar” que “el CEO es el guardián de la cultura de la empresa” y esta frase, que podría parecer simple, encierra mucha profundidad porque habla de:

  • Misión, visión y valores
  • Montar equipos y liderarlos
  • Escuchar, aprender y mantener unidos la pasión y los talentos personales a la misión de la empresa
  • Aprovechar cualquier oportunidad para estimular al equipo

Por tanto, para elegir al CEO de una startup hay que mirar siempre hacia el medio y largo plazo y, lo más importante, ser generoso con nuestros socios y con el proyecto porque lo que hay que buscar es hacer un proyecto grande y no mediocre.

Siempre que pienso en estos temas me acuerdo de la escena final de la película “Algunos hombres buenos”, cuyo guión es del gran Aaron Sorkin (y está basado en una obra de teatro que también escribió). La cinta, protagonizada por Tom Cruise y Jack Nicholson, gira alrededor de un consejo de guerra y, al final de éste, Tom Cruise le dice a uno de los militares a los que defendía una frase clave:

El honor no es solo una pegatina pegada en el brazo

La frase que se refiere a los “galones” de un militar también se puede extrapolar al mundo de la empresa y, concretamente, al de la “titulitis”. Ser CEO no es simplemente algo que pone en la firma del correo y una tarjeta, tiene implicaciones más profundas.

2. Entendiendo el rol del CEO

Todo esto se puede ir aterrizando un poco más y, seguramente, si entendemos cuáles son las tareas clave del CEO de una startup tengamos algo más fácil decidir quién es la persona más adecuada para ostentar el puesto y la responsabilidad.

En 2016 tuve la oportunidad de conversar por correo con Javier Andrés, fundador de Ticketea (y adquirida por Eventbrite), para un artículo sobre las causas que llevaban a una startup a fracasar.

Una de las causas de fracaso que identificaba era “elegir un mal CEO” que no fuese capaz de organizar bien su tiempo y tener claras sus funciones:

Una de las cosas más complicadas es tener claro en qué tienes que priorizar tu tiempo. Al fin y al cabo quieres estar en todo -porque realmente lo deseas- pero es imposible. Un CEO tiene que preocuparse de que la visión de producto sea correcta, de rodearse de un buen equipo y de que siempre haya dinero en el banco.

Ya empezamos a ver claras algunas cosas:

  • Visión del producto correcta implica conexión con el mercado y con el cliente y, esto, sin duda, también implica salir a la calle, recoger feedback y ser enemigo de la productitis.
  • Construir equipo y, por tanto, ejercer de “director de orquesta” capaz de sacar lo mejor de cada persona y esto implica dejar que el equipo crezca y se desarrolle, darles feedback y aplicar algo que, a veces, cuesta mucho: el hire low & fire fast.
  • Que siempre haya dinero en la caja es clave para la continuidad del negocio y esto implica estar pendiente de la caja que se consume, de iniciar contacto con inversores y financiadores… Levantar una ronda consume tiempo y, a veces, es la dedicación principal del CEO (y tiene que ser así).

Liderar y empujar a la organización, dotándola de los recursos necesarios, para que puedan ejecutar la visión de la compañía, quizás, podría ser una buena definición de lo que se espera del CEO de una startup.

Reunión - ceo de una startup

3. Funciones principales del CEO de una startup

Todavía podemos aterrizar algo más las funciones del CEO de una startup y, en esta línea, Samuel Gil de JME Ventures compartió en Twitter una lista de tareas de Josh Wolfe de Lux Capital:

Básicamente, las tareas principales del CEO de una startup son:

  1. Construir la estrategia de la empresa
  2. Conseguir capital para poder poner en marcha dicha estrategia
  3. Construir equipo para ejecutar
  4. Comunicar a la perfección, tanto internamente como externamente, la estrategia de la empresa y, de esta forma, alinear la organización y stakeholders
  5. Darles responsabilidad a las personas (para que se sientan partícipes de la ejecución y responsables de los objetivos)

A esta lista podemos sumar algunos aspectos adicionales, como también señalaba Javier Megías en su blog:

  • Vender todo el tiempo y, para esto, hay que tener dotes comerciales y tener claro que vender contribuye a que haya dinero en la caja y genera métricas que ayudan a levantar inversión
  • Aprender a decir que “no” que, aunque pueda parecer una obviedad es muy importante porque implica decir “no” a desarrollar nuevas funcionalidades en el producto (si nadie las ha pedido y la iniciativa no procede de validaciones con el cliente), implica decir que “no” a perder el foco (cuando un cliente nos pide cosas a medida), implica decir que “no” a la entrada de socios que no nos convienen

Como decía el libro “Mi agenda y yo” de Santiago Álvarez de Mon “no decir nunca que no devalúa tus síes” y aprender a decir “no” es más que necesario en un directivo.

4. La evolución del rol del CEO: de startup a scale-up

Las tareas clave del CEO de una startup no son algo estático, evolucionan de la misma forma que evoluciona el negocio y la estructura de la compañía y, por tanto, el crecimiento implica profesionalización.

flujo caja startup - ¿Cuáles son las tareas clave del CEO de una startup?
A través del flujo de caja de una startup podemos ver claramente cuáles son las fases por las que pasa una compañía desde que arranca hasta que empieza a escalar.

¿Y esto en qué se materializa? Que el negocio crezca, posiblemente, hace que crezca el equipo y, por tanto, haya que distribuir las responsabilidades en áreas y departamentos. Esto también lleva al CEO a pasar a controlar el negocio a más alto nivel y no en el detalle del día a día; es decir, delegar en vez de hacer micromanagement y pasar a tratar con otros stakeholders como los grandes clientes, los inversores o los miembros del Consejo de Administración.

cambios en equipo - startup en crecimiento - ceo de una startup
¿Cómo cambia el equipo de en una startup en crecimiento? Vía Vulcan Post

Al inicio, el CEO (además de las funciones que hemos descrito) ejerce una función de “pegamento” del equipo y las áreas de trabajo. Va a estar en todo, será el interfaz entre producto y los clientes y su función estará orientada hacia la ejecución. Por tanto, será un CEO de trincheras que se mancha de barro al igual que el resto del equipo.

Cuando el negocio empieza a crecer y a escalar, el rol del CEO cambia. Sus funciones siguen siendo las mismas pero ya no estará tanto tiempo en las trincheras para compartir el barro con el equipo, tiene que salir del día a día y empezar a mirar otras cosas como, por ejemplo, construir una empresa sobre pilares sólidos

Y estos pilares pasan por nuevas áreas en las que el CEO debe poner su atención (mientras se separa un poco del “día a día”):

  1. Cultura, es decir, poner foco en que toda la organización entienda la misión y los valores de la compañía, cómo hacemos las cosas y por qué las hacemos, qué nos hace diferentes, cuál es nuestro propósito y, además, que esta cultura se extienda por todo el equipo de la empresa independientemente de si las personas forman parte del equipo original o si acaban de llegar a la empresa.
  2. Personas y talento: el CEO, seguramente, ya no pueda estar en todos los procesos de selección, quizás en una entrevista final (estará en procesos vinculados a puestos de responsabilidad o de dirección). Aún así, será responsabilidad del CEO armar el mejor equipo posible para llevar a la acción la estrategia y esto implica reorganizar el equipo, crear áreas o departamentos con sus responsables, incorporar talento directivo y, lo más doloroso, hacer que salgan personas de la empresa. ¿Despedir? Pues sí, son decisiones que hay que tomar porque no siempre el equipo que levanta una startup es el equipo que la hace escalar.
  3. Visión y estrategia aquí todavía es más clave que antes. Si en los inicios el objetivo era encontrar el market-fit y, por tanto, ser efectivos, ahora toca ser eficientes y pensar en cómo crecer de manera escalable. Aquí viene algo de lo que hablaban mucho en las clases del MBA, entender bien las variables críticas del negocio; es decir, entender muy bien nuestro negocio y cómo funcionan las cosas para hacerlo crecer sin perder la visión de lo que queremos que sea nuestra empresa. Tenemos un objetivo al que llegar pero ahora, más que nunca, hay que alcanzarlo de forma viable (y no morir por el camino).
  4. Relaciones con stakeholders y socios, esto también es algo que cambia conforme crece el negocio. De los 2-3 socios fundadores y un par de socios inversores pasamos a un Consejo de Administración, un equipo directivo, un equipo cada vez más grande… El CEO tiene que dedicar tiempo a las relaciones con todas estas personas; tiene que dedicarle tiempo a los inversores (reporte, juntas de accionistas, consejos de administración), al equipo directivo (seguimiento, decisiones…), a los empleados clave (para retenerlos y motivarlos), a los clientes (actuales y potenciales), a los medios de comunicación (para tener notoriedad), a los eventos… Sí, esto va de tratar con muchas personas a las que hay que entender sus motivaciones, objetivos, etc.
  5. Objetivos, resultados y reporte: pasamos de gestionar el “día a día” con mucha cercanía a tomarle el pulso al negocio desde más alto nivel y esto implica implantar sistemas de dirección y control que sean efectivos. Habrá que marcar objetivos acotados en el tiempo que vendrán, seguramente, del Consejo de Administración. El CEO tendrá que hacer seguimiento al negocio a través de cuadros de mando con métricas y, además, implantar comités de dirección o despachos periódicos con su equipo directivo
  6. Financiación, esta es una constante en una startup: hacer que no falte dinero en la caja. Sin embargo, aquí la cosa se complica algo más porque hablamos de rondas más grandes y puede que con financiadores internacionales, así que eso suponen viajes, hablar bien inglés y, seguramente, auditorías y procesos de negociación más complejos.

Estos cambios en las prioridades y en las tareas clave no siempre gustan. Cuando has sido un CEO de trincheras, pasarte a la atalaya y separarte de la acción puede que no te guste y te resulte algo como pasar de “persona de acción” a “persona de gestión”.

En cierta medida, es cambiar de rol y pasar a hacer cosas mucho más estratégicas y de visión a medio-largo plazo, es delegar en un equipo que se ha curtido contigo pero es lo que la empresa necesita en ese momento.

Para el fundador de una startup que ha sido CEO es una evolución muy positiva y un gran aprendizaje. También es cierto que esta profesionalización de los roles directivos en algunas compañías implica la entrada de directivos profesionales en puestos clave y esto, en el fondo, tampoco debe ser un problema.

Si quien hasta ahora ha sido CEO sigue siendo una “persona de acción”, puede dar un paso al lado y posibilitar la entrada de una persona con un rol mucho más de gestión y con experiencia/formación directiva. Darse cuenta que hay que dar un paso al lado es un gran signo de madurez y, por supuesto, de compromiso por hacer la empresa grande.

Al final, tanto la organización como su dirección pasan por una evolución natural que hace que se vayan implantando mecanismos de control y dirección conforme la organización y el negocio crecen:

FaseEtapas proceso direcciónLimitacionesRiesgos
1Sin estructura / Empresa no profesionalizadaLas del propio empresarioMorir de éxito
2Estructura formalizada pero sin procesos de direcciónCapacidad individual de cada socio o miembro del equipoLagunas y solapes
3Estructura formalizada, procesos de dirección pero sin planificar C/P y L/PCapacidad de coordinaciónLuchas de poder internas
4Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación pero sin sistemas de retribuciónIntereses personalesPersonal vs. Empresa
5Estructura formalizada, procesos de dirección, planificación y sistema de retribución / Empresa profesionalizadaCrear cultura de empresa.
Ideas y capacidad de ejecución
El limite será el mercado que se sea capaz de captar

5. Conclusiones

Como se puede comprobar, ser CEO no es una tarea fácil y es algo mucho más profundo que poner un cargo en la firma del correo o en la tarjeta de visita.

Hay que tener visión, capacidad de gestión, hay que saber delegar y contratar las personas adecuadas y, sobre todo, ser capaz de gestionar la incertidumbre.

Todo esto son algunas reflexiones basadas en el mercado, en la experiencia, en lo que uno ve… y, seguramente, sea una visión que siga estando incompleta porque al final, por muchos libros y artículos que se escriban, dirigir es tomar decisiones y para ello hay que verse en la situación.

Evidentemente, no es lo mismo tomar decisiones a lo loco que con cierta base o conocimiento, así que si esto puede ayudaros en vuestra startup pues mejor que mejor.

Hasta la próxima, que espero que sea pronto.

6. Libros recomendados que te pueden interesar

Y, como suele ser habitual, algunas recomendaciones de libros interesantes que están relacionados con esta temática:

Imágenes: Startup Stock Photos, Vulcan Post, PxHere y Giphy


Publicado enStartups

Un comentario

    Deja una respuesta

    Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *

    Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.